Management Control und Controlling international

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Management Control und Controlling international

Fachwörterbuch zu Management Control und Controlling

Weil viele Oganisationen international tätig sind, ist zunehmend mehrsprachig zu kommunizieren. Aus diesem Grund haben wir unsere Übersicht zu Fachbegriffen der Controllerwelt und der Management Control Systeme ausgebaut und aktualisiert. Sie finden mehr als 2’500 Fachbegriffe in Deutsch, Englisch, Französich und Italienisch.

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Planung dauert zu lang

Dauert Ihr Planungsprozess zu lang? Wie Sie den Planungsprozess im Jahresablauf takten und Planungswiderstände reduzieren.

Planung dauert zu lang

Viele Führungskräfte klagen, der Planungsprozess beanspruche zu viel Arbeits- und Kalenderzeit und dauere zu lang. Das ist normal. Denn die Planungsarbeit erfordert Zeit,

- die beim Verkaufen, Produzieren, Administrieren fehlt,
- in der man sich mit der unsicheren Zukunft auseinandersetzen und Annahmen treffen muss,
- für die gegenseitige Abstimmung und Terminierung, sowie
- für die Entscheidungen, welche Resultate wann zu erreichen sind und was dazu bereitstehen muss.

Vor sich hin zu arbeiten ist weniger herausfordernd, als Ziele festzulegen und ihre Realisierung zu planen. Doch ohne Planung fehlt die übergreifende Koordination und die Resultate bis hin zur Auszahlung des Gehalts werden zu Zufällen.

Integrierte und umfassende Planung ist die Voraussetzung für die Überlebensfähigkeit jeder Organisation (auch einer Familie). Die Frage ist, welche Planungsinhalte wann relevant sind und wie der Planungsprozess im Jahreskalender zu takten ist, damit die gewünschten Resultate wirklich erreicht werden können.

Planungskalender und Planungsinhalte

Wer Ziele oder Planwerte festlegen soll, will den Istzustand, also den Ausgangspunkt, und die nähere zu erwartende Zukunft möglichst genau kennen. Das führt dazu, dass die definitive Zielbestimmung möglichst lange hinausgezögert wird. Deshalb empfiehlt es sich, die verschiedenen Teilpläne mit ihren erforderlichen Fertigstellungsterminen in einem Planungskalender festzuhalten.

Wird die komplette Erarbeitung der Pläne ausgehend vom Freigabebeschluss zu Jahreszielen und Plänen zurückgerechnet, ergibt sich folgender idealtypischer Planungskalender (Annahme: Geschäftsjahr = Kalenderjahr):

1. Um gleich zu Jahresbeginn mit der Verfolgung der neuen Ziele beginnen zu können, sollten die Jahresziele für jede Person am Ende des Vorjahres vereinbart und freigegeben sein. Damit der Vorstand oder der Verwaltungsrat diese Freigabe erteilen können, müssen die gegenseitig abgestimmten Ziele und Budgets aller Ebenen und Bereiche für das nächste Jahr rechtzeitig bekannt sein. Diese Freigabe erfolgt üblicherweise kurz vor Weihnachten. Stimmen die obersten Leitungsgremien den Vorlagen zu, bedeutet dies die Freigabe der Ziele und der Pläne des Folgejahres auf allen Stufen.
2. Die eigentliche Jahresplanung sollte deshalb im September beginnen, da sie am meisten Abstimmung und damit auch Zeit erfordert. Weil von den Absatzmärkten ins Unternehmen zu planen ist, ergibt sich, dass die Absatz-/Umsatzplanung am Beginn steht. Spätestens Ende Oktober sollten die Plan-Nettoerlöse, die dafür erforderlichen Kapazitäten (Personal und Anlagen) und die wesentlichen Projekte des Folgejahres bestimmt sein, damit im November die Kostenstellenplanung und die Konsolidierung der Pläne erfolgen kann. Dazu sind bis Ende Oktober auch die Planpreise für zu beschaffende Güter und Leistungen festzuhalten, damit Plankalkulationen möglich werden. Die Übermittlung der gesamten Planung an das Top-Management respektive an Verwaltungs- und Aufsichtsräte muss in den ersten Dezembertagen erfolgen, damit sie die Budgetfreigabe vor Weihnachten erteilen können.
3. Die aktualisierte Mittelfristplanung muss vor der Sommerpause (ca. Ende Juni) fertig sein, damit die Geschäftsleitung darüber beschliessen kann und damit die Controller den Planungsbrief mit den Grundlagen und Eckwerten für die nächste Jahresplanung bis Ende August veröffentlichen können. Die Mittelfristplanung sollte folglich im Mai/Juni aktualisiert werden (vor allem mehrjährige Projekte, F+E-Aufträge, Kapazitäten, Aus- und Weiterbildung, Investitionen), da sie wesentliche Eckwerte für die nächste Jahresplanung enthält.
4. Die Strategieüberarbeitung sollte deshalb in den Monaten März und April erfolgen. Top-Management und Verwaltungs-/ Aufsichtsrat müssen die aktualisierten Strategien freigeben, weil sie wiederum Inputs für die Mittelfristplanung liefern.
5. Im Februar/März steht üblicherweise der definitive Vorjahresabschluss bereit, welchen die oberste Leitung bestätigen muss. Bei diesem Treffen gilt es auch, die Unternehmenspolitik (Führungskonzepte, Vision und Leitbild) zu aktualisieren, da eventuelle Änderungen Einfluss auf die strategische Planung haben.
6. Die Forecasts (Erwartungsrechnungen) liefern einen wesentlichen Input für die Erstellung der Planrechnungen, insbesondere bezüglich zu erwartender Verkäufe und Einstandspreise. Erwartungsrechnungen zu erstellen bedeutet, Einschätzungen über Preis- und Mengenentwicklungen in den Verkaufs- und Beschaffungsmärkten zu erarbeiten, was ebenfalls zeitaufwendig ist. Deshalb sind die Führungskräfte möglichst wenig mit der Forecast-Erstellung zu belasten. Im Widerspruch zu den Rechnungslegungsstandards für börsenkotierte Unternehmen (IFRS und US GAAP), welche jedes Quartal einen Forecast verlangen, empfehlen wir, jährlich nur zwei Forecasts in Auftrag zu geben:

- - Der Erste soll auf Basis der Istdaten von Januar bis April erarbeitet werden, weil Ostern einmal im März und das andere Mal im April gefeiert wird.
  - Der Zweite soll auf Basis der Istdaten von Januar bis August erstellt werden, weil dann der grösste Teil der Ferien bezogen ist. Dieser zweite Forecast bildet zudem einen wichtigen Input für die Planung des nächsten Jahres, welche wie beschrieben im September beginnen sollte.
  - Ein weiterer Forecast erübrigt sich, da sich dieser auf die ersten vier Monate des Planjahres beziehen würde. Die entsprechenden Daten sind aber schon in der Jahresplanung enthalten.

Die Notwendigkeit des Vorausdenkens führt dazu, dass die Führungskräfte aller Stufen fast das ganze Jahr mit Planung beschäftigt sind. Denn sicherzustellen, dass die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Ressourcen termingerecht verfügbar sind, erfordert unterschiedlich lange Zeiträume sowie in den Planungsstufen die Beantwortung unterschiedlicher Fragen.

Integration der BSC mit der DB-Rechnung

Messung des finanziellen Erfolgs der Balanced Scorecard mit der Deckungsbeitragsrechnung.

Integration der BSC mit der DB-Rechnung

Erst in der Gesamtbetrachtung und im Vergleich zum Plan zeigt sich, inwieweit die BSC-Vorschläge erfolgreich realisiert wurden. Um das Gesamtbild zusammenfügen zu können, müssen Mengen, Leistungen, Zeiten, Bestände gleichnamig gemacht werden. Das gelingt in der Ergebnisrechnung und in der internen Bilanz.

Wird die die Ergebnisrechnung als stufenweise und mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut, lassen sich Zwischenresultate präsentieren, welche die jeweils zuständigen Führungskräfte direkt selbst verantworten können. Zudem können Entwicklungen im Zeitablauf (vom Vergleich mit dem Vormonat bis zu mehrjährigen Veränderungen) sowie als Plan-Ist-Vergleiche dargestellt werden. Die Abweichungen gegenüber Plan werden jeweils dort ausgewiesen, wo sie zu verantworten sind. Eine Umlage von Abweichungen auf Produkte erübrigt sich.

Integration der BSC mit der Deckungsbeitragsrechnung

Beispiele für stufenweise DB-Rechnungen und eine Verkaufsgebiets-DB-Rechnung finden sich hier.

Verantwortlichkeiten und Abweichungsanalyse

Die Verkäufer können zuerst den Nettoerlös verantworten, weil sie alle bestimmenden Einflussgrössen planen und steuern. Werden vom realisierten Nettoerlös eines Verkaufs seine geplanten proportionalen Standard-Herstellkosten abgezogen, bleiben alle in den nachgelagerten Funktionsbereichen entstehenden Abweichungen aussen vor. Dadurch können die verkaufenden Personen in ihrem Bereich auch die Verantwortung für die erzielten DB I übernehmen.

Dem eigenen Geschäftsmodell und der Marktbearbeitung entsprechend ist die DB-Rechnung mehrdimensional aufzubauen:

- In der Produkt-/Produktgruppensicht können die Fixkosten der Verkaufsförderung eindeutig den Deckungsbeiträgen der Produktgruppen oder Sortimente zugeordnet werden. Produktgruppenmanager können damit die Verantwortung für den DB I ihrer Produktgruppe sowie für ihre eigenen direkt beeinflussbaren und damit verantwortbaren Fixkosten übernehmen. Für ihre Zielerreichungsbeurteilung ist der Produktgruppen- oder Sortiments-DB relevant.
- Sinngemäss können auch Verkaufsgebiets-DB geplant und gemessen werden. Die in einem Verkaufsgebiet erzielten DBI (nach Abzug der proportionalen Standard-Herstellkosten) abzüglich der direkt beeinflussbaren Kosten des Verkaufsgebiets (Kostenstelle) ergeben den Verkaufsgebiets-DB.
- Ist im Kundenstamm für jeden Kunden der Absatzkanal hinterlegt (z.B. Direktverkauf, Online, Händler) kann die DB-Rechnung auch für diese Dimension erstellt werden. Vom DB I des Absatzkanals sind in diesem Fall die beeinflussbaren Fixkosten der Channel-Betreuung abzuziehen.

Mit der skizzierten mehrstufigen und mehrdimensionalen DB-Rechnung ist es somit möglich, jeder betrachteten Dimension in Plan und Ist die erzielten DB I sowie die in dieser Dimension zu verantwortenden Fixkosten und Abweichungen eindeutig zuzuordnen. Die jeweils Verkaufsverantwortlichen können beurteilen, wie sich BSC-Aktivitäten auf das Ergebnis ihres Bereichs ausgewirkt haben.

Abweichungen zwischen Plan-/Soll- und Istwerten entstehen in der Produktion sowie in den anderen Kostenstellen. Die Differenz zwischen Soll- und Istkosten heisst Verbrauchsabweichung. Für diese ist der jeweilige Kostenstellenleiter zuständig.

Da sich die Produktion der Kundennachfrage anpassen und gleichzeitig Bestandsziele im Lager berücksichtigen soll, ergeben sich verschiedene Abweichungsarten, für welche der Produktionsleiter zuständig ist, da er, zusammen mit seinem Personal, in den abgewickelten Fertigungsaufträgen die plankalkulierten Werte erreichen soll. Steigen wegen grösserer Verkaufsmengen die Losgrössen in der Fertigung, führt das zu positiven Losgrössenabweichungen, weil das Einrichten und Rüsten nur einmal pro Fertigungsauftrag anfällt. Wird pro Stück weniger Material verbraucht als geplant, entstehen positive Materialmengenabweichungen. Können mehr gute Stück aus dem Materialeinsatz hergestellt werden als geplant, entstehen positive Ausbeuteabweichungen. Werden Fertigungsaufträge in anderen als den geplanten Kostenstellen abgewickelt (Engpässe), entstehen Verfahrens- oder Routingabweichungen. Schliesslich entstehen Arbeitszeitabweichungen, wenn für die Abwicklung eines Fertigungsauftrags in den Fertigungs-Kostenstellen mehr oder weniger Zeit als vorkalkuliert verbraucht wurde.

Alle diese Abweichungsarten sind den Produktionsverantwortlichen zu berichten, da sie die Einzigen sind, die direkt dafür sorgen können, dass solche Abweichungen nicht entstehen. Deshalb werden diese Abweichungen nicht auf die hergestellten Einheiten verrechnet und auch nicht in den Produkt-Deckungsbeiträgen ausgewiesen. Die Abweichungsanalyse für die Fertigungsaufträge stellt dar, um wieviel die effektiven Kosten der produzierten Aufträge von den Sollkosten abweichen. Dazu kommen noch die Verbrauchsabweichungen der Produktionskostenstellen. Solche Abweichungen zu vermeiden, liegt in der Verantwortung der Produktionsleitung und ihrer Kostenstellenleiter.

Ergeben sich beim Einkauf Differenzen zwischen Plan- und bezahlten Preisen, entstehen Einstandspreisabweichungen. Für diese ist der Einkäufer, nicht der Verbraucher zuständig. Nur wenn das Material direkt für einen bestimmten Fertigungsauftrag eingekauft wird, kann eine Einstandspreisabweichung verursachungsgerecht dem Auftrag belastet werden. Diese Abweichungsart entsteht im Moment des Einkaufs, nicht des Verbrauchs vgl. auch den Beitrag „Plankalkulation“.

Verbrauchsabweichungen entstehen in allen weiteren Kostenstellen, wenn die Istkosten nicht den Sollkosten entsprechen. Folglich sind die Kostenstellenleiter dafür zuständig. Die Verbrauchsabweichungen können nicht verursachungsgerecht den Produkteinheiten zugerechnet werden! In der stufenweisen und mehrdimensionalen DB-Rechnung werden sie (organisationsbezogen) jeweils der untersten Verdichtungsebene zugeordnet, zu welcher ein eindeutiger Bezug besteht (vgl. den Beitrag „mehrdimensionale DB-Rechnung“).

Diese tiefgegliederten Soll-Ist-Vergleiche werden für die unterjährige Steuerung eingesetzt, damit die jeweils Verantwortlichen schnell Korrekturmassnahmen festlegen können. Für die Bereitstellung der Daten für die Balanced Scorecard sind die verdichteten Angaben zu erbrachten Leistungen und die nachkalkulierten Istkosten meistens ausreichend.

Es ergibt sich, dass das konsequent entscheidungs- und verantwortungsgerecht aufgebaute Management Accounting System auch die für die Umsetzung der BSC notwendigen Daten bereitstellt. Eine Vollkostenrechnung, in welcher fixe Kosten auf die Lagerbestände und von dort auf die verkauften Einheiten umgelegt werden, taugt nicht für die Belieferung einer BSC. Denn durch die Umlagen sehen die verantwortlichen Personen nur stark eingeschränkt oder gar nicht, welche ihrer Massnahmen sich direkt auf die Verbesserung der Prozesskosten auswirken.

Die Kombination der stufenweisen und mehrdimensionalen DB-Rechnung mit der Standardkostenrechnung zu proportionalen Kosten führt zu klaren Schnittstellen zwischen den einzelnen Führungsbereichen.

Quellen der BSC-Istdaten

Aus welchen Datensystemen kommen die Istdaten für die Erstellung der Balanced Scorecard?

Quellen der BSC-Istdaten

Erst die Gegenüberstellung der erreichten Resultate zu den beschlossenen Zielen ermöglicht die Beurteilung der Zielerreichung und damit die Anwendung der Balanced Scorecard. Deshalb ist zu prüfen, ob die in den Applikationen des Management-Control-Systems entstehenden Daten auch die für eine BSC erforderlichen Auswertungen bereithalten.

Diese Prüfung wird in fünf Bereiche gegliedert:

- Projekte
- Leistungserstellungsprozess
- Supportprozesse
- Verkaufsprozess
- Integration mit der Deckungsbeitrags- und Ergebnisrechnung (nächster Beitrag).

Projekt-, Leistungserstellungs- und Supportprozesse

Projekte

Die Schaffung der Voraussetzungen für die Realisierung von Strategien, erfordert oft die Abwicklung von Projekten. Projekte werden angestossen, weil mehrere Personen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen gemeinsam neue Lösungen für die Abwicklung von Prozessen erarbeiten sollen. Die erste Schwierigkeit besteht in der Auftragsformulierung und der Festlegung, welche Resultate die Projektmitglieder hervorbringen sollen. Der klare Auftrag muss zuerst formuliert werden. Dazu gehören auch einzuhaltende Termine, die Bestimmung des Projektbudgets und die Formulierung der erwarteten Resultate. Das ist Sache der Auftraggeber. Diese benötigen als Entscheidungsgrundlage eine quantitative Schätzung des erzielbaren Projektnutzens, einen Zeitplan und das Projektbudget. Damit der Projektplaner dieses Budget erstellen kann, muss er schätzen,

- welche Personalkosten für eigenes Personal und für zugezogene externe Projektmitarbeitende entstehen werden,
- welche Materialbezüge vom Lager für die eigenen Tests zu erwarten sind,
- welche Leistungen von innerbetrieblichen Servicebereichen (z.B. Werkstätten, Unterhaltsbereiche, Fertigungskostenstellen, Labors, Information Technology, Rechtsdienst) erforderlich sein werden,
- ob eventuell zur Projektevaluation Investitionen ins Anlagevermögen nötig sein werden.

Diese Schätzungen ergeben in Summe das Projektbudget, welches zur Entscheidung vorgelegt wird. Die entsprechenden Leistungen und Werte sind, ähnlich wie bei einem Fertigungsauftrag, im ERP-System, resp. im Management Accounting System als Planwerte zu hinterlegen (vgl. den Beitrag „Projektkalkulation“).

Entscheidet das Management, das Projekt umsetzen zu lassen, sind zum Zweck des Soll-Ist-Vergleichs die real angefallenen Verbräuche des Projekts ebenfalls im ERP und im Management Accounting zu erfassen. Denn die Manager müssen bei jedem Projekt-Meilenstein entscheiden, ob das Projekt weitergeführt oder abgebrochen werden soll.

Wurde ein Projekt erfolgreich abgeschlossen und zur Umsetzung freigegeben, sind die sich daraus in den Stücklisten, Arbeits- und Kostenstellenplänen sowie in der Anlagenbuchhaltung ergebenden Änderungen in der Jahresplanung nachzupflegen, damit gemessen werden kann, ob sich das umgesetzte Projekt erfolgreich entwickelt und die angestrebten Verbesserungen auch wirklich erzielt werden. Auch diese Änderungen sind im ERP und im Management Accounting festzuhalten, sollen Plan-/Ist-Vergleiche möglich werden und Effizienzverbesserungen gemessen werden können.

Leistungserstellungsprozess

Prozessverbesserungen äussern sich dadurch, dass der Output mit weniger Input erzielt werden kann. Das gilt sowohl in der mittelfristigen als auch in der jahresbezogenen Betrachtung. Zunächst ist das eine technische Betrachtung: Kann eine Produkteinheit mit weniger Material- und Fremdleistungseinsatz und/oder mit weniger Arbeitseinsatz in den Kostenstellen hergestellt werden und sind zur Erzielung der Prozessverbesserungen Investitionen in Anlagen erforderlich? Die dafür notwendigen Daten sind in den Stücklisten und Arbeitsplänen des ERP-Systems als zu erreichende Planmengen und -zeiten enthalten. Die Investitionen werden in der jeweils entsprechenden Investitionsrechnung erfasst.

Im Management Accounting werden die Material- und Fremdleistungsverbräuche mit Standardsätzen bewertet und die Arbeitsleistungen in den Kostenstellen mit proportionalen Plankostensätzen. So entstehen die proportionalen Standard-Herstellkosten. Alle Abweichungen von den Standards werden in der Nachkalkulation pro Fertigungsauftrag nach Entstehungsursache (Einstandspreis-, Materialmengen-, Ausbeutegrad-, Ausschuss-, Losgrössenabweichung) ausgewiesen. Im Soll-Ist-Vergleich pro Kostenstelle entstehen die Verbrauchsabweichungen.

Sinngemäss gilt diese Beschreibung auch für direkt kundenorientierte Servicebereiche sowie für Forschungs- und Entwicklungsbereiche.

Im Management Accounting steht die zielorientierte Steuerung von Produkten, Fertigungsaufträgen und Kostenstellen im Vordergrund. Zur Messung von Verbesserungen in der Prozess- und Finanzperspektive der BSC werden diese Istdaten je nach Fragestellung anders verdichtet. In einer BSC verwendete Daten sind folglich höher aggregiert als im Management Accounting.

Beispiel: Es wird ein Produktivitätsverbesserungsziel in die Prozessperspektive einer BSC aufgenommen und beschlossen. Die Output-/Input-Relation eines Bereichs soll verbessert werden, die durchschnittlichen Kosten pro Stück sollen sinken. Weil in einem Bereich auf den gleichen Anlagen unterschiedliche Produkte hergestellt werden, müssen die verschiedenen Artikel zuerst gleichnamig gemacht werden. Dazu werden die Kosten der zu betrachtenden Produkte durch die hergestellten Mengen geteilt und der sich ergebende Wert in die BSC übertragen. Zur Planung und Steuerung der Verbesserungen benötigt der Bereichsleiter aber Einzelprodukt- und kostenstellenbezogene Daten, wie sie nur im ERP und im Management Accounting verfügbar sind. Zudem muss er wissen, welche Kosten direkt durch die Herstellmengen verursacht werden (proportionale Kosten) und welche die Folgen kapazitativer Leistungsbereitschaftsentscheide sind (Fixkosten). Aus diesem Grund wird empfohlen, schon in der Planung die Kostenspaltung in proportional und fix vorzunehmen.

Supportprozesse

Die Supportprozesse sollen sicherstellen, dass entwickelt, produziert, verkauft und geführt werden kann. Diese Aufgaben betreffen vor allem die Potenzial- und die Prozessperspektive.

Ausgeführt werden die Supportprozesse hauptsächlich in den Kostenstellen der Funktionsbereiche:

- Informatik
- Unterhalt / Werkstätten / Energieversorgung
- Anlagenwirtschaft
- Einkauf / Lager
- Personaladministration
- Interne Weiterbildung
- Controller
- Finanzen / Rechtsdienst

Diese Bereiche sorgen für die Leistungsbereitschaft der Organisation. Teilweise können die Leistungsempfänger (Kostenstellen) bestimmen, welche und wie viel Leistung sie beziehen wollen. Das ist vor allem in der Informatik, in den Unterhalts-, Energieversorgungs- und in den Werkstattbereichen der Fall. In der Anlagenwirtschaft werden die Anschaffungen für Gebäude, Maschinen und Einrichtungen erfasst und mittels kalkulatorischer Abschreibungen periodengerecht den nutzenden Kostenstellen belastet. Alle anderen Supportprozesse sind aus Empfängersicht Zwangskonsum und können folglich nicht verursachungsgerecht an die Nutzer verrechnet werden (Beispiel: Softwarenutzungslizenzen, die für das Gesamtunternehmen unabhängig von der Anzahl Nutzer zu bezahlen sind (ERP)).

Insoweit Leistungen der Unterhalts-, Werkstätten-, Energie- und Informatikbereiche die direkte Folge von internen Bestellungen der empfangenden Kostenstellen oder deren Leistung sind, können die proportionalen Kosten der entsprechenden Leistungen an die Empfänger verrechnet werden und erscheinen dort auch als beeinflussbare Kosten. Das erfordert im Management Accounting die Verrechnung der innerbetrieblichen Leistungen (ILV) zum proportionalen Plankostensatz in Plan und Ist.

Alle in den Supportbereichen verbleibenden (fixen) Kosten können weder Produkten noch Kunden verursachungsgerecht zugeordnet werden. Sie sind durch die im Verkaufsprozess erzielten Deckungsbeiträge zu decken. In der BSC sind es Prozess- und Potenzialkosten, welche durch die Gesamtheit der verkauften Leistungen zu decken sind, was bedeutet, dass diese Kosten zwar teilweise den Perspektiven, nicht aber den Kunden oder Produkten verursachungsgerecht zuordenbar sind.

Verkaufsprozess

Erzielte Umsätze mögen zwar für die Berechnung von Marktanteilen interessant sein. Intern und damit auch bezüglich ihrer Präsentation in der BSC ist jedoch relevant, welcher Anteil dieser Umsätze zur Deckung der gesamten Unternehmenskosten verbleibt. Das ist der Nettoerlös. Mit ihm sind die proportionalen Herstellkosten der verkauften Einheiten, die gesamten Fixkosten, alle Abweichungen und der Zielgewinn zu decken.

Es ist üblich, dass die Marktbearbeitung in verschiedenen Dimensionen erfolgt. Zur Umsatzerzielung werden Werbung für das gesamte Angebot betrieben und Spezialangebote für verschiedene Kundengruppen publiziert. Zur Umsetzung werden

- Verkäufer eingesetzt, die abgegrenzte Verkaufsgebiete betreuen,
- Verkaufsförderungsmassnahmen für verschiedene Produkt- oder Kundengruppen durchgeführt,
- Wiederverkäufer in ihren Absatzkanälen unterstützt,
- Absatzmittler (Architekten, Ingenieure, Ärzte, Journalisten, Wissenschaftler und allgemein Influencer) betreut, damit sie verkaufsfördernd wirken.

Diese Anstrengungen können in unterschiedlichen Ländern oder Gebieten spezifisch ausgestaltet werden und sich auf das gesamte angebotene Sortiment oder auf Teile davon beziehen.

Kleinster gemeinschaftlicher Nenner ist die Fakturazeile, aus welcher hervorgeht, welcher Artikel welchem Kunden zu welchem Zeitpunkt zu welchem Bruttopreis und zu welchem Nettoerlös verkauft wurde (oder werden soll). Daraus ergibt sich, dass das Management Accounting die Planung und die Erfassung der Verkäufe so aufbauen muss, dass sowohl die geplanten als auch die realisierten Nettoerlöse nach den angeführten Dimensionen auswertbar werden. Die steuerungsrelevanten Auswertungsdimensionen bestimmen somit, welche Daten bei der Erstellung eines Angebots oder anlässlich der Rechnungstellung zu erfassen sind. Diese Angaben sind für Verkäufer, Verkaufsleiter, Product Manager, Channel Manager sowie Marketing- und Werbeleiter relevant.

Balanced Scorecards können zwar ebenfalls für Verkaufsgebiete oder Produktgruppen erstellt werden, meistens wird jedoch beobachtet, wie sich die Nettoerlöse für das gesamte Unternehmen entwickeln, weil die BSC für eben dieses Gesamtunternehmen aufgebaut wird. Die Datenbasis für die Nettoerlösanalyse in der BSC entsteht bei der Rechnungstellung an den Einzelkunden.

Zur Beurteilung der Wirkung von Verkaufsförderungs- und weiteren Marketing- oder Werbemassnahmen sind die beeinflussbaren Kosten dieser Kostenstellen den erzielten Nettoerlösen gegenüberzustellen. Die Kosten dieser Massnahmen werden im Management Accounting geplant und erfasst. Dabei ist darauf zu achten, dass keine hin- und her-Verrechnungen oder Kostenumlagen in die Systematik eingebaut werden. Denn die Vertriebs- und Marketing-Fachleute können nur für diejenigen Kosten verantwortlich sein, die sie selbst direkt verursachen. Auf BSC-Niveau ist die Entwicklung des Anteils der Marketing- und Vertriebskosten pro Euro Umsatz zu verfolgen, soll die Effektivität des Mitteleinsatzes verbessert werden (%-Anteil der gesamten direkten Marketing- und Vertriebskosten (ohne Umlagen) am Nettoerlös).

Für den Verkaufserfolg sind viele weitere Faktoren massgeblich, welche nicht im Management Accounting abbildbar sind aber in der BSC als wichtig erachtet werden. Hauptsächlich durch Kunden- und Interessentenbefragungen können Entwicklungen zu folgenden Beispielthemen ermittelt werden:

- Einkaufserlebnis, Sauberkeit, Erscheinungsbild
- Bedienungsfreundlichkeit
- Pünktlichkeit der Lieferung
- Erreichbarkeit und Warteschlange der Hotline
- Konzilianz bei Reklamationen.

Passt BSC zu Management Control?

Die Balanced Scorecard ist auf Daten angewiesen, welche im Management Control System in der Planung und in der Istdatenerfassung entstehen.

Passt BSC zu Management Control?

Mit der Balanced Scorecard soll gemessen und beurteilt werden, wie gut die Strategieumsetzung in der Berichtsperiode gelungen ist. Im Management-Control-System werden verschiedene Planungsstufen unterschieden (vgl. den Beitrag Planungs- und Führungsstufen). Die Unternehmenspolitik drückt aus, welchen Zweck das Unternehmen aus Sicht der Eigner erfüllen soll und welche Leitlinien der Entwicklung sie sich vorstellen. Daraus werden die Strategien entwickelt. Formulierte Unternehmenspolitik und Strategien sind Voraussetzung für die BSC-Einführung.

Im Beitrag Strategie oder funktionale Konzepte wurde erklärt, dass es kaum eine gemeinsame Strategie für das gesamte Unternehmen gibt, weil pro Produkt-/Marktkombination eigenständige Marktauftritte und eventuell gar unterschiedliche Sortimente vorzusehen sind. Die strategischen Pläne und Ziele sind somit pro strategisches Geschäftsfeld SGF zu formulieren. Dies entspricht auch der Empfehlung von Kaplan/Norton in «the Strategy Focused Organization, S. 45f.».

Ein SGF ist zu bilden, wenn unterschiedliche Produkt-/Marktkombinationen mit entsprechender eigener Preis- und Angebotsgestaltung vorkommen und eventuell sogar das Alleinstellungsmerkmal anders ist. Das führt zu einer Strategie pro SGF und folglich auch zu einer geschäftsfeldspezifischen BSC.

Im Beitrag „Strategie oder funktionale Konzepte“ empfehlen wir, bei der Erstellung und Dokumentation einer SGF-Strategie jeweils sechs Fragengruppen zu beantworten:

Grundidee, Rahmenbedingungen, Beurteilung, Ziele, Massnahmenprogramm, Kritische Prämissen.

Die Ziele sind für die Erstellung der BSC der Ausgangspunkt, das Massnahmenprogramm der Input für die operative Planung und die Kritischen Prämissen sind zu hinterfragen, wenn beurteilt wird, ob eine Strategie weiterverfolgt, angepasst oder aufgehoben werden soll.

Die beschlossenen SGF-Strategien bilden mit ihren Zielen den Input für die Mehrjahresplanung sowie für die Festlegung der im nächsten Jahr zu erreichenden Resultate. In den Funktionalen Konzepten rücken die Perspektiven „Prozesse“ und „Potenziale“ in den Vordergrund. Denn in der operativen Planung ist festzulegen, wie die Voraussetzungen für die Erreichung der Markt- und Finanzziele in den internen Einheiten zu schaffen sind.

Das bedeutet, dass in den Funktionsbereichen ebenfalls zu erreichende Resultate als Ziele zu bestimmen sind. Der Umsetzungserfolg soll mit der BSC gemessen werden können. Auch die Prozesse sind in überprüfbarer Form zu konkretisieren. Die Absicht „Kundenbasis ausbauen“ hilft weder bei der Arbeitsplanung in den betroffenen Bereichen weiter, noch ist definiert, wie viel zu erreichen ist und wie die erzielten Resultate gemessen werden sollen. Die Regeln der Zielvereinbarung sind sowohl in der strategischen als auch in der operativen Planung anzuwenden. Es ist also festzuhalten, welcher Bereich (Kostenstelle) bis wann wie viele Neukunden gewinnen soll, welche Kriterien anzuwenden sind, damit jemand als Neukunde gezählt wird und in welchen Jahren welche Anzahl Neukunden zu gewinnen ist.

In der Jahresplanung gilt es in der Planung von Absatz, Umsatz, Produktion, Projekten, Kostenstellen sowie Investitionen ebenso zu erreichende Resultate, also messbare Ziele festzuhalten, damit der Fortschritt gemessen werden kann.

Die Umsetzung der BSC setzt somit voraus, dass in allen Bereichen die Idee und die Regeln der Führung durch Zielvereinbarung angewendet werden, dass die mengen- und leistungsbezogenen Plan- und Istdaten im ERP (Enterprise Resource Management System) und im CRM (Customer Relationship Management) verfügbar sind und im Management Accounting entscheidungsrelevante Plan-, Soll- und Istdaten zu Werten und Beständen bereitgestellt werden.

Insgesamt läuft die BSC parallel zu den im Management Control System notwendigen Planungsstufen. Kaplan und Norton gehen von der gleichen Abfolge und den gleichen Inhalten der Planungsstufen aus, wie sie in diesem Blog beschrieben werden. Ausgehend von den unternehmenspolitischen und strategischen Festlegungen sind die messbaren kurz- und mittelfristigen Ziele für die Marktbearbeitung abzuleiten. Damit diese realisiert werden können, sind in den Funktionsbereichen die personellen und sachlichen Voraussetzungen zu schaffen. Das geschieht in Kostenstellen und Projekten. Die sach-, termin- und kostengerechte Umsetzung wird in der BSC mit Ziel-Ist-Vergleichen gemessen und beurteilt. Wird die Management Control-Systematik so wie in diesem Blog skizziert aufgebaut, entstehen auch die für die BSC notwendigen Plandaten.

Im nächsten Beitrag ist zu analysieren, ob das Management Control System auch die zur Beurteilung notwendigen Istdaten liefern kann.

Hauptelemente der BSC

Strategien und ihre messbare Umsetzung sind die Hauptelemente der BSC

Hauptelemente der BSC

Die vier Perspektiven und die Operationalisierung von Strategien sind die Hauptelemente der BSC. Die Balanced Scorecard soll helfen,

den Erfolg der operativen Strategieumsetzung zu beurteilen.

Ob und wie erfolgreich die Umsetzung gelungen ist, kann mittels Rentabilitätskennzahlen wie dem Gewinn vor Steuern und vor Zinsen oder unter Berücksichtigung des zur Gewinnerzielung investierten Vermögens mit dem Return on Investment ROI gemessen werden. Diese Kennzahlen sind jedoch nur die Spitze des Eisbergs. Die Treiber, die zu ihrer Erreichung führ(t)en, sind in der Planung und in der Umsetzung in der gesamten Organisation zu suchen.

In ihren frühen Publikationen gingen Kaplan und Norton davon aus, dass die strategischen Pläne schon bestehen und dass Kenngrössen zu finden sind, mittels welcher deren Umsetzungserfolg gemessen und beurteilt werden kann. Später, z.B. im Buch «The Strategy Focused Organization (2001, Harvard Business School Publishing Corporation)”, konzentrierten sie sich darauf, wie strategische Pläne zu entwickeln und in operative Ziele zu überführen sind.

Vier Entwicklungsperspektiven

Aus der Erkenntnis, dass Gewinne die Folgen von Vorleistungen sind, legten sie vier Entwicklungsperspektiven einer Balanced Scorecard fest:

- Finanzen: Was erwarten unsere Eigner bezüglich Verzinsung ihrer eingesetzten Gelder?
- Kunden: Wie erfüllen wir die Anforderungen unserer Kunden und sind dabei finanziell erfolgreich?
- Prozesse: Wie sind unsere internen Prozesse zu gestalten und umzusetzen, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen?
- Potenziale: Welche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Engagement müssen unsere Mitarbeitenden mitbringen und anwenden können, um die Prozesse bewältigen zu können und welche Anlagen und Einrichtungen sind dazu notwendig?

Die Erläuterungen zu den vier Perspektiven haben wir aus verschiedenen Publikationen abgeleitet. Es kann sein, dass in einzelnen Organisationen weitere Perspektiven bedeutsam sind, doch empfiehlt es sich, nicht mehr als sechs Perspektiven zu bestimmen, damit die Konzentration auf das Wesentliche erleichtert wird.

Strategien als Vorgaben und die Messbarkeit der Resultate

Kaplan und Norton fordern, dass die Balanced Scorecards auf die für Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte und Bereiche heruntergebrochen und in Form von zu erreichenden Resultaten festgehalten werden. Das ist einerseits für die Entscheidung des Personen- und Mitteleinsatzes notwendig, andererseits um Messgrössen für die Zielerreichung der einzelnen Bereiche festlegen zu können (vgl. Kaplan/Norton, the Stratey-Focused Organization, S. 360f.). Das bedeutet, dass sowohl strategische Pläne als auch die aus ihnen abgeleiteten operativen Pläne erst dann als vereinbarte Ziele gelten können, wenn auch festgehalten wird, wie die Zielerreichung in den einzelnen Führungsbereichen gemessen werden kann. Diese Forderung stimmt mit den im Beitrag «Masterplan für integrierte Planung und Steuerung» formulierten Regeln zur Vereinbarung persönlicher Jahresziele überein. Anders formuliert kann die BSC ihre Wirkung nur dann entfalten, wenn alle Mitarbeitenden wissen, welche Resultate sie erreichen sollen und wie ihre Chefs diese messen werden. Absichtserklärungen oder Tätigkeitsbeschreibungen sind nicht ausreichend (vgl. Führung durch Zielvereinbarung im Beitrag OKR: Ideen sind einfach, Umsetzung ist alles»).

Mess- und überprüfbar formulierte Strategien bilden folglich eine zentrale Voraussetzung für die Ableitung von Balanced Scorecards. Oft werden die Strategiefindung als kreativer Prozess und die strategische Planung und Steuerung nicht klar auseinandergehalten. Strategiefindung basiert auf Ideen, Annahmen und Einschätzungen. Ist eine Strategie beschlossen, muss sie jedoch mit messbaren Zielen konkretisiert und überprüfbar formuliert werden. Ist der Plan nicht mit messbaren Grössen dokumentiert, ist einerseits unklar, welche Resultate zu messen sind und andererseits wie die erreichten Resultate zu beurteilen sind.

Balanced Scorecard und Management Control

Das Management-Control-System soll relevante Daten für die Balanced Scorecard liefern.

Balanced Scorecard und Management Control

Robert Kaplan und Daniel Norton entwickelten die Balanced Scorecard BSC vor allem deshalb, weil sie erkannten, dass die rein geldbezogene Berichterstattung sehr wenig über die Entwicklung und die zukünftigen Erfolgschancen einer Organisation aussagt.

Was in der externen Berichterstattung gezeigt wird, ist nur die Spitze des Eisbergs. Rund 91% sind unsichtbar unter Wasser, dort sind jedoch die massgeblichen Erfolgstreiber, z.B.

- Anzahl der Kunden, ihr Bestellverhalten,
- die Preisdurchsetzungsfähigkeit, die Lieferfähigkeit,
- die Kundenzufriedenheit und die Word of Mouth-Propaganda,
- die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeitenden,
- die Effizienz der Prozesse in allen Bereichen und die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen,
- das Führungsverhalten und die Koordination.
Der Eisberg als Sinnbild für die BSC: Das Gewichtigste ist an der Oberfläche unsichtbar

Sinnbildlich sind die im Unterwasserbereich des Eisbergs erbrachten Leistungen die Ursache für den erreichten finanziellen Erfolg. Diese gilt es in erster Linie zu planen und zu steuern.

Die Erfolge sind unternehmensintern durch operative Arbeit zu schaffen. Mit der Balanced Score Card soll die Verbindung von planerischen Absichten mit den in der operativen Umsetzung erreichten Resultaten hergestellt werden. Dadurch soll beurteilbar werden, in welchen Zielbereichen sich das Unternehmen wie gut entwickelt (hat). Vorausschauend soll die BSC auch zeigen, auf welche Resultate es sich bei der Umsetzung zu konzentrieren gilt.

Passt Balanced Scorecard zu Management Control?

Die Idee der Balanced Scorecard stimmt weitgehend mit dem Auftrag des Management Control Systems überein, weil Management Control die Umsetzung von Leitlinien, Strategien und operativen Zielen planen, steuern und messen soll (vgl. Definition).

In den folgenden Beiträgen wird erläutert, wie das Management Control System BSC-relevante Daten liefern kann.

Neugliederung Blogstruktur

Neugliederung der Blogstruktur in Management Control und Management Accounting

Sehr geehrte Nutzerinnen und Nutzer des Management-Control-Blogs

Seit den ersten Publikationen in 2019 ist unser Blog auf nahezu 150 Beiträge und Seiten angewachsen. Ihr Interesse befeuert uns, die gesamte Management Control-Thematik noch vertiefter zu behandeln und zusätzlich auch Praxisberichte zu veröffentlichen.

Dadurch werden das Inhaltsverzeichnis (die Themenstruktur) und der Schlagwortkatalog kontinuierlich umfangreicher, was zu längeren Scroll-Läufen führt. Da diese Entwicklung nicht besonders anwenderfreundlich ist, haben wir beschlossen, zwei parallele Blogs aufzubauen und anzubieten.

Zwei Parallelblogs für schnellere Orientierung

Der bestehende Blog https://blog.management-control.eu (hier sind Sie) wird weiterentwickelt. Alle Beiträge zum Thema Management Accounting und Controlling sind neu im Parallelblog „Controlling entscheidungsgerecht„ zu finden. Sie können entweder von hier aus mit dem Wahlfeld zum Management Accounting wechseln oder direkt durch Aufruf von https://czsg.com.

Die Verweise zu Beiträgen im jeweils anderen Blog haben wir schon eingerichtet. Ein Klick auf einen Verweis öffnet automatisch den anderen Blog an der richtigen Stelle. Im Browser sind dann jeweils beide Blogs offen.

Wir werden weiterhin pro Monat zwei Posts veröffentlichen, je einen im Blog Management Control und einen im Blog Controlling entscheidungsgerecht.

Wir hoffen, dass „Suchen und Finden“ für Sie dadurch einfacher wird.

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Mit jedem Kommentar, sei er zustimmend, verneinend oder hinterfragend, tragen Sie dazu bei, Management Control zu verbessern.

Deshalb freuen wir uns über Ihre Stellungnahmen und danken dafür schon jetzt.

Mit freundlichen Grüssen

L. Rieder, CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Koordination

Koordination ist Voraussetzung für die Zielerreichung in allen Führungsdimensionen und erfordert passende Daten.

Koordination

Koordination verstehen wir als Abstimmung der Prozesse zur termingerechten Erzielung eines Resultats. Entscheidende und umsetzende Menschen einer Organisation stimmen Ziele, Kapazitäten, verfügbare Mittel und die Verhaltensregeln aller Beteiligten so aufeinander ab, dass die Gesamtorganisation nachhaltig erfolgreich handelt und die massgeblichen Kunden- und Umweltbedürfnisse erfüllt. Diese Arbeit geschieht innerhalb des AMPEL-Sterns (vgl. AMPEL).

Die Abstimmung erfolgt in mehr oder weniger detailliert strukturierten Prozessen.

Beispiele für stark detaillierte Prozesse:

- Entgegennahme, Bearbeitung und Ausführung einer Kundenbestellung
- Auslösung, Abwicklung und Messung eines Fertigungsauftrags mit abschliessendem Lagerzugang
- Bestellung bei einem Lieferanten inklusive Entgegennahme der Lieferung, Erfassung der notwendigen Daten und Einlagerung des Zugangs
- Erstellung von Lohnabrechnungen inklusive Verbuchung und Zahlung
- Einstellung neuer Mitarbeitender und Erfassung aller personen- und abrechnungsrelevanten Daten
- Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses.

Weniger stark detailliert werden oft Prozesse, die eine tiefere Beschäftigung mit den Umwelten erfordern und/oder mehrere der 5 Top-Controls betreffen:

- Überarbeitung der Unternehmenspolitik und der strategischen Planung
- Festlegung von Forschungs- und Entwicklungsschwerpunkten
- Aus- und Weiterbildungsprogramme für die Belegschaft und die Führungskräfte
- Entscheidungen zu Marketing- und Verkaufsförderungsprogrammen
- Aufbau der strategierelevanten internen Erfolgspotenziale.
- Definition von «Vorfahrtsregeln» bei Entscheidungen, welche mehrere Bereiche betreffen, z.B. lokale Verkaufsorganisation versus zentrales Produktmanagement.

Koordination ist dann besonders wichtig, wenn die Entscheidungskompetenzen nicht vollständig geregelt sind und sich unterschiedliche Interessen widersprechen. Solches geschieht bei der Zielfindung, bei der Umsetzung und bei der Festlegung von Korrekturmassnahmen. Dazu empfiehlt es sich, im Voraus festzuhalten, welche Person die Schiedsrichterfunktion übernehmen soll. Das muss nicht immer der nachsthöhere Vorgesetzte sein. Auch Fachpersonal oder externe Vertrauenspersonen können diese Funktion übernehmen.

Die Qualität und Richtigkeit der zur Entscheidungsfindung erforderlichen Daten ist für die Koordination zentral. Denn die verfügbaren Daten können allen Koordinierenden zur Verfügung gestellt werden und schaffen dadurch meistens eine eindeutige Ausgangslage.

Enterprise Resource Planning Systeme ERP und damit verbundene Systeme wie Customer Relationship Management CRM, die ganzen Rechnungswesenapplikationen und das aggregierende Management Accounting (Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung) sollen die für die Entscheidungsfindung relevanten Daten liefern. Das gilt für Plan- und Istwerte sowie für die Ableitung von Schätzungen. Unternehmenspolitische und strategische Festlegungen wie auch inhaltliche Beschreibungen von Plänen und Projekten können oft nicht in den erwähnten Standardapplikationen dokumentiert werden. Dafür sind Tabellenkalkulationen sowie Text- und bildbezogene Applikationen (noch) besser geeignet.

Weil Koordination viel Zeit erfordert, empfiehlt es sich, vor allem in den strategischen und operativen Planungskalendern Zeitfenster für die gegenseitige Abstimmung vorzusehen.

Kostensenkungspotenziale lokalisieren

Methoden und Instrumente zum Auffinden von Kostensenkungspotenzialen.

Kostensenkungspotenziale lokalisieren

Die Kostenposition zu verbessern erfordert kreative, innovative Ideen. Diese zu realisieren bedeutet anstrengende operative Arbeit.

Stehen zur Messung realisierter Kostensenkungen Istdaten zur Verfügung, ist es zu spät! Denn die Konkurrenz könnte schon gehandelt haben und dadurch Marktanteilsgewinne realisiert haben. Schneller und stärker wachsende Unternehmen haben grössere Kostensenkungsenkungspotenziale und dadurch die Chance, günstiger zu produzieren. Folglich gilt es, die eigenen Kostensenkungspotenziale aktiv zu suchen, planen und umzusetzen.

Effektivität vor Effizienz

Dabei kommt Effektivität (Tragweite und Wirksamkeit) vor Effizienz (weniger Input für mehr Output). Eine Auswertung mit einem Programm effizienter erstellen zu lassen, ist Verschwendung, wenn sie niemand nutzt. Den eigenen Mitarbeitenden regelmässig Feedback zu den erzielten Leistungen und Qualitäten zu geben, erhöht die Effektivität, weil die geführten Personen ihren Einsatz so selbst steuern und verbessern können (vgl. den Beitrag „Masterplan für integrierte Planung und Steuerung“).

Um Kostensenkungspotenziale lokalisieren und realisieren zu können, wurden schon viele Methoden und Verfahren entwickelt und empfohlen. Die Absicht ist, Kosten abzubauen oder langsamer anwachsen zu lassen als die realisierten Nettoerlöse und so Gewinne entstehen zu lassen, welche für den Ausbau der Organisation eingesetzt werden können. Einige nachweislich erfolgreiche Methoden und Instrumente werden nachstehend mit den durch ihre Anwendung erhofften Verbesserungen gelistet.

Erläuterungen zur Tabelle Kostensenkungspotenziale lokalisieren

- Strategie und Investitionsplanung sh. Excel-Tools.
- Lean Management sh. Beiträge zum Lean Management
- Target Costing (Zielkostenmanagement): Target Costing soll den zukünftig erwarteten Markt in die Produktentwicklung und in die Produktion hineintragen und dadurch schon beim Produktdesign eine starke Kostenposition vorsteuern. Durch eine Zielkostenkalkulation wird ausgehend vom am Markt erzielbaren Nettoerlös gefragt, welche Kosten für die Herstellung des Produkts maximal entstehen dürfen. Vom Nettoerlös werden die aktuellen Prozentsätze für den Anteil der Verwaltungs- und Vertriebskosten sowie für den Zielgewinn in Abzug gebracht (Schätzung eines Ziel-Deckungsbeitrags für diese Funktionen). Als Restgrösse bleibt der für die Herstellung der geplanten Mengen verfügbare Betrag. Für die Quantifizierung der verschiedenen Positionen ist wieder die dynamische Investitionsrechnung einzusetzen. Denn bei Target Costing-Entscheidungen sind meistens auch Investitionen zu berücksichtigen und die Umsetzung erfordert oft mehrere Jahre.
- Produktionsdatenverwaltung, sh. Produktions- und Einkaufsplanung
- Elektronisch Input und Output messen
- Interne Aufgaben planen und erfassen, sh. Beitrag „Interne Aufgaben„
- Service Level Agreements vereinbaren (SLA), sh. Glossar. Ein SLA ist eine Dienstleistungsvereinbarung zwischen Auftraggebern (interne Bereiche, Funktionen und Kostenstellen) und leistenden Kostenstellen für die Regelung wiederkehrender Dienstleistungen. Oft wird ein SLA auch mit externen Dienstleistern (z.B. IT-Outsourcing) fixiert. Zweck eines SLA ist es, die vom Dienstleister zu erbringenden Leistungen für die Vertragspartner möglichst vollständig zu umschreiben. Dabei ist darauf zu achten, dass die Leistungen so festgehalten werden, dass sie mess- oder mindestens überprüfbar werden. Auftragnehmer sind im SLA eine oder mehrere Kostenstellen, Auftraggeber ist die Gemeinschaft der leistungsempfangenden Kostenstellen.
  Der Lieferant (Kostenstellenleiter) ist für die Leistungserbringung und für die Sollkosteneinhaltung verantwortlich. Deshalb hat er auch die Pflicht, Nein zu sagen, wenn (im Plan oder im Ist) mehr als das Vereinbarte verlangt wird. Im Gegenzug sind die Auftraggeber dafür zuständig, das Budget für die festgelegten Leistungen zu bewilligen. Wollen sie mehr Leistung oder weniger bezahlen, können die Leistungserbringer die vorgeschlagenen Konditionen ausschlagen. Diese Vereinbarungsarbeit ist im Rahmen des Budgetierungsprozesses zu leisten. Denn sind die Bewilligungen da, wird das Personal eingestellt und das Geld wird ausgegeben.
  
  Von internen Funktionen erbrachte Leistungen sind oft sehr vielfältig und nur ungenau voraussagbar. Das erschwert die Vereinbarung eines SLA. Trotzdem lohnt es sich für beide Vertragsparteien, die zu erbringenden Arbeiten möglichst vollständig und nachvollziehbar zu umschreiben. Denn diese Niederschriften sind ein wichtiges Element für die Budgetierung und den Plan-Ist-Vergleich. Pro Position sind festzulegen:
  
  Quantität: z.B. Erstellung eines monatlichen Abschlusses oder Gewährleistung einer 99%-Verfügbarkeit der Applikationen. Qualität: z.B. Nach den Grundsätzen ordentlicher Buchführung oder einzuhaltende Antwortzeiten der Systeme. Termine: z.B. Jeweils am 5. Werktag des Folgemonats oder Reaktionszeit bis zur Behebung von Störungen (Service Level). Kosten: Budgeteinhaltung.
  
  Wird ein SLA freigegeben, können die Auftragnehmer ihr Personal und ihre Mittel einsetzen. Die Auftragnehmer müssen periodisch die Gelegenheit erhalten, zum Ausmass und zur Qualität der Leistungserbringung Stellung nehmen zu können.
  
  SLA-Kosten sind Fixkosten. Sie entstehen für die nutzenden Kostenstellen, nicht direkt für die Produkte. Mangels direktem Ursache-/ Wirkungszusammenhang können sie nicht verursachungsgerecht and die Produkte verrechnet/umgelegt werden.
- Funktionendiagramm sh. Glossar

Operational Excellence

Viele strategische Glanzentscheide haben den Grundstein für exponentielle Entwicklungen von Unternehmen gelegt. Wiederum viele davon fanden als „success stories“ Eingang in die Wirtschaftsgeschichte und sind in Büchern nachzulesen oder werden in Seminaren zitiert.

Dass es so weit kam, war jedoch in den uns bekannten Fällen auch immer auf „Operational Excellence“ zurückzuführen. Das Feilen am Detail, die Prozesse zu beherrschen, Nötiges von „gut zu haben“ zu unterscheiden und die Umsetzung kontinuierlich zu verbessern, sind nach unserer Erkenntnis sowohl im Bereich des Verkaufs und Vertriebs als auch bei der hartnäckigen Verbesserung der eigenen Kostenposition Grundelemente erfolgreicher Unternehmensführung.