Rentabilitäten und Geldflüsse entstehen im Lebenszyklus zu verschiedenen Zeiten. Die Verbindung der Investitionsrechnung mit der BCG-Matrix schafft Übersicht.
BCG-Matrix im Lebenszyklus
Die vier Phasen eines Produkts oder Markts laut BCG-Matrix sind meistens auch im Lebenszyklus eines Produkts zu erkennen:
Schafft ein Unternehmen mit einem neuen Produkt oder einer neuen Produktgruppe erste Absatz- und Umsatzerfolge, ist noch nicht klar, ob daraus ein Erfolg werden wird. Es handelt sich noch um ein Fragezeichen.
Steigen die Absatzmengen und die Umsätze jeweils stärker als im Vorjahr (die Kurve verläuft immer steiler), handelt es sich um einen Rising Star. Eventuell sind am Anfang dieser Phase noch nicht alle Kosten gedeckt, doch die Deckungsbeiträge wachsen schneller als die Fixkosten. Das Produkt kommt in die Gewinnphase.
Die Cash Cow-Phase beginnt, wenn die jährlichen Umsatz-Zuwachsraten gegenüber Vorjahr abnehmen. Die Gewinne erreichen die höchsten absoluten Werte, wodurch auch die Liquidität steigt. Den Eigentümern können höhere Dividenden ausgeschüttet werden oder neue Fragezeichen und Stars finanziert werden.
Der Beginn der Abschwungphase (Poor dog) kann nicht genau definiert werden. Wenn auch die Konkurrenz niedrigere Absatzmengen verzeichnet, ist der Abschwung wahrscheinlich schon im Gange. In einer solchen Situation ist es wichtig zu wissen, ob noch Deckungsbeiträge zur Deckung der Fixkosten des Produkts oder Absatzbereichs erzielt werden. Tendieren die Deckungsbeiträge gegen null, muss das Produkt aus dem Sortiment genommen werden, da es finanziell nichts mehr zum Unternehmenserfolg beiträgt.
BCG-Matrix im Lebenszyklus
Auswirkungen für die Zahlungsfähigkeit
Auch bezüglich Liquidität eines Unternehmens vermittelt die BCG-Matrix eine wichtige Erkenntnis:
Fragezeichen und Stars binden Liquidität (verfügbare Zahlungsmittel), weil
mehr Umsatz zu höheren Debitorenbeständen führt,
höhere Lagerbestände zur termingerechten Lieferung erforderlich sind,
die Investitionen ins Anlagevermögen zu bezahlen sind.
Cash Cows und Poor Dogs legen Liquidität frei, weil
kaum mehr neue Investitionen für das Geschäftsfeld zu bezahlen sind,
wegen sinkender Umsätze auch die Debitorenbestände sinken,
zur termingerechten Ausführung der Bestellungen weniger Lagerbestände zu finanzieren sind.
Geldbringer und Geldbinder
Der kombinierte Einsatz der BCG-Matrix und der dynamischen Investitionsrechnung empfiehlt sich vor allem in der strategischen und in der mittelfristigen operativen Planung. Die Rentabilität der angepeilten Produkt-/Markt-Positionen steht im Vordergrund. Ob die Projekte aus eigenen Mitteln finanziert werden können oder ob extern liquide Mittel zu beschaffen sein werden, muss jedoch ebenfalls geklärt werden.
Datenbedarf zur Erstellung eines BCG-Portfolios und seine Aufbereitung
BCG-Matrix
Bruce Henderson und die Boston Consulting Group haben 1970 die BCG-Matrix entwickelt. Sie soll die strategische Planung und Steuerung von Unternehmen mit verschiedenen Produkten oder Geschäftsbereichen so wie unterschiedlichen Marktgebieten unterstützen. In den weitherum bekannten vier Feldern
Question Marks (Fragezeichen ?)
Stars (Produkte mit hohem Marktanteil in wachsenden Märkten)
Cash Cows (Melkkühe)
Poor Dogs (Auslaufprodukte)
werden alle Produkt- oder Servicebereiche eines Unternehmens eingetragen, sodass das Produkt-/Markt-Portfolio erkennbar wird.
Zur Feststellung des zutreffenden Feldes im Portfolio sind Informationen über den bisherigen Verlauf des Produktlebenszyklus (Umsatz, Cashflow, Gewinn und Wachstumsraten) der eigenen Produkt- oder Marktbereiche erforderlich, sowie die Wachstumsraten des beobachteten Marktes. Durch Gegenüberstellung des eigenen Umsatzes zu den gesamten Verkäufen im beobachteten Markt kann der eigene relative Marktanteil geschätzt werden.
In nachstehender Tabelle sind die absoluten und relativen Umsatzanteile der Marktteilnehmer in einem Produktbereich aufgeführt. Die Daten aus der Spalte „Wir“ stammen aus der eigenen Fakturierung, diejenigen der Hauptkonkurrenten A und B sowie der übrigen Anbieter (Rest) aus öffentlich zugänglichen Informationen oder Schätzungen.
Relative und absolute Marktanteile
Im Vergleich zum grössten Anbieter hat „Wir“ einen relativen Marktanteil (Durchschnitt von 3 Jahren) von 80% (14‘800 /18‘400) und im Vergleich zum Gesamtmarkt einen absoluten Marktanteil von 29% (14‘800 / 50‘600).
Der Gesamtmarkt wächst sehr stark. In 3 Jahren sind die Umsätze von 12‘400 auf 50‘600 gestiegen, also um 308%. Die eigene Wachstumsrate ist mit rund 640% noch höher.
In der BCG-Matrix werden die relativen Marktanteile auf der X-Achse abgebildet und das Wachstum des Gesamtmarktes auf der Y-Achse. Die Grösse der Bubbles repräsentiert das Umsatzvolumen der einzelnen Anbieter. Dadurch können die Positionen der einzelnen Anbieter zum Umsatzleader und zu den Konkurrenten in Relation gesetzt werden. Die X- und die Y-Achse wurden aus Darstellungsgründen an die Minimal- und Maximalwerte angepasst. Konkurrent A ist (noch) der Umsatzleader. Die Umsätze der anderen Anbieter werden auf der X-Achse in Relation zum Marktleader positioniert:
Konkurrent A erhält die Cash-Cow-Position, weil sein Umsatzwachstum niedriger ausfällt (247%) als dasjenige des Gesamtmarkts (308%), er aber immer noch den grössten Marktanteil hat.
„Wir“ hat in der Umsatzentwicklung massiv aufgeholt, ist jedoch noch in der „Rising Star“-Position. Die Umsätze sind nahezu so gross wie diejenigen von Konkurrent A. Grund dafür ist das starke Umsatzwachstum der letzten drei Jahre.
Bei Konkurrent B wächst in der Drei-Jahresbetrachtung der Umsatz langsamer als bei den anderen Marktteilnehmern. Deshalb rutscht seine Marktposition in den „Arme Hunde-Bereich“ ab.
Die in der Gruppe „Rest“ zusammengefassten Anbieter wuchsen bisher langsamer als Konkurrent A und „Wir“. Sie scheinen es nicht zu schaffen, den potenziellen Kunden ein bedürfnisgerechtes Angebot zu unterbreiten. Ihre Position hat sich im Vergleich zu Konkurrent A und „Wir“ nicht verbessert. Weil die Gruppe Rest in der Umsatzentwicklung hinten nachhinkt, rutscht sie in den Bereich „Poor dogs“.
BCG-Matrix
Da sich Konkurrent A schon in der Cash-Cow-Position befindet, muss er versuchen, die Umsätze möglichst lange zu erhalten, die Fixkosten des eigenen Bereichs zu senken oder mindestens zu halten und die proportionalen Stückkosten zu senken. So entstehen für das Unternehmen höhere Geldrückflüsse, die zum Aufbau neuer Erfolgspotenziale eingesetzt werden können.
Solange die Umsätze von „Wir“ schneller wachsen als diejenigen der Konkurrenten, bleibt das Geschäftsfeld ein Rising Star und sollte dafür sorgen, dass die absoluten Deckungsbeiträge wachsen. Diese können für den Ausbau der eigenen Marktposition oder zur Finanzierung neuer „Question Marks“ eingesetzt werden.
Die durch diese Entwicklung freiwerdenden Barmittel können bei „Wir“ für Investitionen in Fragezeichen und für die Finanzierung des Wachstums der Stars verwendet werden.
Gewinn- und Liquiditätswirkungen im Produkt-Lebenszyklus
Produkt-Lebenszyklus bewerten
In einem Industriebetrieb hat sich in der Nachbetrachtung folgende Entwicklung von Umsatz, Kosten und Ergebnis im Verlauf eines Produkt-Lebenszyklus ergeben:
Zeile 6 der Tabelle enthält die verkauften jährlichen Absatzmengen. Die erzielten Netto- Verkaufspreise finden sich in Zeile 8. In Zeile 7 wurde der jährlich erzielte Nettoumsatz (nach Abzug aller Erlösschmälerungen) berechnet. Die proportionalen Herstellkosten der verkauften Einheiten finden sich in Zeile 4. Die Nachkalkulationen der verschiedenen Jahre zeigten, dass Prozessverbesserungen zur Senkung der proportionalen Herstellkosten pro Stück von jährlich rund 3% gegenüber Vorjahr führten.
Die direkt zu Geldabfluss führenden jährlichen Projektfixkosten (Kostenstellen) wurden in Zeile 3 zusammengefasst. Die Investition von 10‘000 für die notwendigen neuen Anlagen (Zeile 11) wurde über die 10 Betriebsjahre gleichmässig abgeschrieben (1‘000 p.a, Zeile 2. Die Unternehmensleitung verlangte, dass das Produkt jährlich 2‘500 zur Deckung von Unternehmensfixkosten und zum EBIT beitrage (Zeile 1).
Mit diesen Angaben ergibt sich in Zeile 5 der jährliche EBIT des Produkts. Die Reihenfolge der Zeilen 1 – 5 ist so gewählt, dass in der nachfolgenden Grafik die Fixkosten unten sind und der Nettoerlös oben.
Umsatz, Kosten und Erlöse im Lebenzyklus
Die Entwicklung über die einzelnen Jahre ist in der Grafik visualisiert. Es ist zu erkennen, dass dieses Produkt in den Jahren 1 bis 3 und 10 Verluste generierte. Die Gewinne der Jahre 4 bis 9 sind jedoch höher als die erwähnten Verluste. Ab dem Jahr 6 nahmen die Absatzmengen und die realisierten Netto- Verkaufspreise stark ab. Trotz niedrigerer Verkaufspreise konnten in den Jahren 7 bis 9 noch Gewinne erzielt werden (vgl. Zeile 5), weil auch darauf geachtet wurde, die projektbezogenen Fixkosten zurückzufahren.
Produkt-Lebenszyklus bewerten
Wird diese Betrachtung auch als Geldflussrechnung für die verschiedenen Jahre erstellt, ist zu erkennen, dass der kumulierte Barwert des Produkt-Lebenszyklus erst gegen Ende Jahr 7 positiv wird (Zeile 4). Die Geldrückflüsse aus den Verkäufen am Ende der Lebenskurve erhöhten den Barwert der Strategie. Diese Erhöhung ergab sich trotz niedrigerer Netto-Verkaufspreise, weil die Investitionen schon bezahlt waren und die Fixkosten und die proportionalen Herstellkosten ebenfalls abnahmen.
Wegen Umsatzrückgang ab Ende Jahr 7 nahmen auch die Debitoren- und die Lagerbestände ab, was trotz Umsatzeinbruch zu hohen Geldrückflüssen in den Jahren 7-9 führte (Zeile 2).
Geldflüsse im Lebenszyklus
Für die Barwertberechnung wurde die dynamische Investitionsrechnung eingesetzt. Sie ist vor allem bei der Quantifizierung strategischer und mittelfristiger operativer Pläne hilfreich (Vgl. den Beitrag „Investitionsrechnung dynamisch“).
Verschiedene Aufgabenträger eines Unternehmens müssen zusammenarbeiten, soll ein Angebot für ein genau nach Kundenspezifikation gefertigtes Produkt (oder Dienstleistung) aufbereitet werden:
Verkauf (direkter Kundenbetreuer)
Entwicklung, ev. Forschung (Machbarkeit)
Herausgeforderte Fertigungs- (kosten-)stellen (Kapazitäten personell und maschinell), verfügbare Kapazitätsreserven
Einkauf (Beschaffung erfolgskritischen Materials, Transportkosten zum Kunden)
Controller (Plankalkulation des Produkts oder der Dienstleistung, Deckungsbeitragsziele)
Die Herausforderung besteht für das anbietende Unternehmen einerseits darin, alle internen Daten für das potenzielle Geschäft verfügbar zu haben und andererseits termingerecht die Kundenanfrage beantworten zu können.
Das erfordert, den potenziellen Auftrag plankalkulieren zu können und dabei auch die Verfügbarkeit der personellen und maschinellen Kapazitäten zu prüfen. Zudem ist zu erheben, ob das Rohmaterial termingerecht beschaffbar sein wird und eventuell benötigte Halbfabrikate am Lager verfügbar sein werden.
Schon bei Auftragsgewinnung einen Planungslauf durchrechnen.
Das Produktionsplanungssystem PPS und die (proportionale) Kosten-Leistungsplanung der Produkte und Kostenstellen (Management Accounting) bilden eine zentrale Voraussetzung für die schnelle Beantwortung von Kundenanfragen. Denn die Angebotsersteller sind auf die Verfügbarkeit der Daten aus den genannten Informationssystemen angewiesen. Mit Hilfe des ERP- und des Kostenrechnungssystems muss es möglich sein, alle wesentlichen Einflussfaktoren aus dem bestehenden Informationssystem sofort abzurufen oder aufzubereiten:
Artikeldaten (Artikel mit ähnlicher Stückliste suchen und anpassen)
Arbeitsplan (Bearbeitungsschritte und -zeiten pro Kostenstelle/Fertigungsstelle, Rüsten und Einrichten, Ausschussrate, ev. spezielle Werkzeuge)
Materialverfügbarkeit Rohstoffe und Halbfabrikate (nicht verplanter Bestand, Wiederbeschaffungszeit)
Lieferzeiten von Zulieferanten
Planauslastung der Fertigungsstellen, nächste freie Verfügbarkeiten (kann sich auch auf die Entwicklung beziehen), vor allem wichtig, wenn auf den gleichen Produktionsanlagen kurze und lang dauernde Fertigungsaufträge laufen
Proportionale Plankosten pro Stück für das angefragte Produkt
Deckungsbeitragsziele für das Produkt, resp. den potenziellen Auftrag
Sperren wegen unbezahlter Rechnungen (Debitorenbuchhaltung)
neu herzustellende Werkzeuge und deren Liefertermin und Kosten.
Da es sich um ein Angebot für eine in dieser Form noch nicht erbrachte Dienstleistung oder ein kundenspezifisches Produkt handelt, sind die erwähnten Daten für die Erstellung einer Vorkalkulation und die Bestimmung des möglichen Lieferzeitpunkts erforderlich. Im ERP ist ein grosser Teil der Daten und der Bearbeitungsstrukturen schon angelegt. Deshalb empfiehlt es sich, auch ein anzubietendes Produkt direkt im ERP-System anzulegen und einen Offertauftrag (erwartete Mengen und Terminwünsche des Kunden) zu erfassen. Der Zugriff auf die aktuellen ERP-Daten ist auch deshalb wichtig, weil während der Bearbeitungszeit des Angebots andere Aufträge umgesetzt werden und sich dadurch die freien Fertigungskapazitäten ändern.
Quick Response Teams
Um den Kunden, resp. den Auftrag zu gewinnen, ist das Angebot schnell zu unterbreiten. Der Kunde wartet ja auf den Vorschlag, damit er seine eigenen Kunden ebenfalls bedarfs- und termingerecht beliefern kann.
Zur Verkürzung der Durchlaufzeit bei der Angebotserstellung wird vorgeschlagen, «Quick Response Teams» einzurichten (Daniel Moser, Wertfabrik). Die Teammitglieder sollen direkt dem Teamleiter unterstellt werden und kompletten Lese- und Auswertungszugriff auf die oben aufgeführten Datenbestände haben. Sie arbeiten funktionsübergreifend und können, wenn das ERP-System und die Kosten-/ Leistungsrechnung auf aktuellem Stand sind, Abstimmprozesse vermeiden oder mindestens beschleunigen, Angebotskalkulationen erstellen und terminliche Verfügbarkeiten ermitteln. Sollen Quick Response Teams in Unternehmen gebildet werden, die Anfragen aus unterschiedlichen Kundengruppen oder Anwendungsgebieten erhalten, kann es sich empfehlen, mehrere QRM-Teams aufzubauen.
Weil oft die Kapazität für die Kernprodukte von mehreren Bereichen genutzt wird, ist der der lesende Zugriff der QR-Teams auf die gesamte Kapazitätsbedarfsplanung des Unternehmens von besonderer Bedeutung.
Durchlaufzeitverkürzung wirkt sich auch auf das finanzielle Ergebnis aus:
In den Lagern und vor allem im durchschnittlichen Bestand «Ware in Arbeit» ist weniger Geld investiert. Das verringert die Zinskosten und den Bedarf an Eigenkapital. Es sollten möglichst wenig angefangene Aufträge auf den nächsten Bearbeitungsschritt warten müssen.
Die schnellere Fakturierung führt ebenfalls dazu, dass weniger Kreditbedarf und dadurch weniger Zinskosten entstehen.
Der wichtigste Faktor ist jedoch, dass der Kunde früher ein Angebot ohne falsche Versprechungen erhält.
Ein Frisör sagt Ihnen, wann er den nächsten freien Termin hat und ob er die von Ihnen gewünschte Behandlung anbieten kann.
Sinngemäss erhalten viele Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen Anfragen, ob sie ein Produkt nach den Vorstellungen des Nachfragers herstellen könnten. Der Nachfrager will wissen, wie schnell das spezifische Produkt oder die Dienstleistung geliefert werden kann, in welcher Menge und zu welchem Nettopreis.
Das anbietungswillige Unternehmen nimmt an, dass es das Produkt herstellen kann. Auch wenn das Produkt oder die Dienstleistung heute schon in ähnlicher Form hergestellt und verkauft werden, handelt es sich um kundenspezifische Auftragsfertigung.
Somit stellen sich dem anbietenden Unternehmen folgende Fragen:
Können wir das?
Ist die gewünschte Lieferfrist einhaltbar?
Welche Bestellmengen und Lieferkonditionen werden gefordert?
Welche Folgeaufträge für dieses Produkt sind bei Erfolg zu erwarten?
Gibt es Konkurrenzangebote und zu welchen Preisen werden diese verkauft?
Ist die dafür notwendige Herstellungskapazität personell und maschinell verfügbar, respektive kann sie in nützlicher Frist aufgebaut werden?
Können die erforderlichen Rohstoffe und Halbfabrikate in genügender Menge und in nützlicher Frist beschafft werden?
Welche Nettoerlöse wären zu erzielen, um die eigenen geplanten Gewinnziele zu erreichen?
Sollen unliebsame Überraschungen vermieden werden, sind diese Fragen intern zu beantworten, bevor dem potenziellen Kunden ein Angebot abgegeben wird.
Weil der potenzielle Kunde ziemlich präzise Anforderungen formuliert und schnell ein konkretes Angebot erwartet, ergeben sich für die Angebotserstellung, die Auftragsabwicklung und die Steuerung der eigenen Ergebnisentwicklung bedeutende Forderungen für die Gestaltung des eigenen Planungs- und Steuerungssystems. Diese sind das Thema des nächsten Beitrags.
Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens festhalten
SWOT-Analyse
Der Begriff SWOT-Analyse hat sich auch im deutschen Sprachraum eingebürgert. Eine SWOT-Analyse soll eine strukturierte Darstellung von Stärken und Schwächen der betrachteten Organisation hervorbringen und diese den Chancen und Risiken in den vier Umweltsphären gegenüberstellen (vgl. den Beitrag «Management Control erfordert Umweltbezug»).
Zweck der Chancen-/Risiken- und Stärken-/Schwächen-Beurteilung ist es,
die Grundlagen für die strategische Planung zu schaffen und
die zu ihrer Realisierung notwendigen Erfolgspotenziale zu definieren.
Eine SWOT-Analyse erstellen in erster Linie die obersten Führungskräfte einer Organisation. Sie bestimmen, wohin sich das Unternehmen / die Organisation entwickeln soll und schätzen ein, ob die angepeilte Entwicklung im mittelfristigen Zeithorizont realisierbar sein wird. Die aus der SWOT-Analyse abgeleiteten Entscheidungen bilden für die strategisch und operativ planenden Führungskräfte die Planungsvorlage.
Die nachgeordneten Managementstufen sollten ableiten können, mit welchen Dienstleistungen und Produkten das Unternehmen in welchen Märkten starke Positionen erreichen soll und welche Ergebnisse dabei erzielt werden sollten (unternehmenspolitische Festlegungen).
Die Einschätzung und Dokumentation der externen Chancen und Risiken und die Beurteilung der eigenen Stärken und Schwächen bilden den Input für die strategische und mittelfristige Planung.
Analyse des Umfelds und der eigenen Position
Die weitherum bekannte SWOT-Matrix zeigt die Ausgangsfragen der Analyse:
Unternehmensumfeld: In welchen Umweltbereichen werden Chancen (Opportunities) für neue Produkte und Dienstleistungen vermutet und welche Gefahren (Threats) könnten den Erfolg verhindern?
Eigene Entwicklungsrichtung: In welchen Produkt-/Marktkombinationen sieht das Unternehmen seine Stärken zum Ausbau der Marktposition (Strengths), welche eigenen Schwächen können erfolgsverhindernd wirken?
SWOT-Analyse
Die oben aufgeführten Fragen zu Chancen und Risiken sind Beispiele. Das gilt auch für die Einschätzungen zu den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens.
Erstellt eine Unternehmensleitung ihre eigene SWOT-Analyse und hält Ihre Erkenntnisse in der Matrix fest, können die nachfolgenden Führungsstufen ihre strategischen Pläne und vor allem den Aufbau der zukünftigen Erfolgspotenziale danach ausrichten.
Wie ausgehend von der SWOT-Analyse für das Gesamtunternehmen die strategischen und die Mittelfristpläne abgeleitet werden, ist Thema der folgenden Beiträge:
Dienstleister haben auch proportionale und fixe Kosten.
Engpass bei Dienstleistern
In Dienstleistungsunternehmen sind Materialverbräuche und maschinelle Kapazitäten selten die massgeblichen Engpässe. Meistens schränken die für auftragsbezogene Arbeiten verfügbaren Arbeitsstunden die Erzielung eines marktgerechten Gewinns ein.
Kosten- und Leistungsplanung für eine ERP-Einführung
Ein kleines IT-Unternehmen führt für seine Kunden ERP-Systeme ein und programmiert bei Bedarf auch Softwareerweiterungen. Die Kunden werden jeweils durch einen Projektleiter betreut. Die Entwickler leisten die Einführungsarbeit und erstellen bei Bedarf auch Programmanpassungen.
Für das Planjahr sind die Personalkosten des Projektleiters und der vier Entwickler die folgenden:
Kostenstellenplanung im IT-Unternehmen
Die Sachkosten werden zur Vereinfachung nicht gezeigt.
Werden die für interne Aufgaben vorgesehenen Stunden (Kostenstellenleitung, Verkaufsunterstützung, Weiterbildung und interne Administration) abgezogen, verbleiben 1’000 Stunden während denen der Projektleiter an erteilten Kundenaufträgen arbeiten kann. Für die Entwicklung sind es 5’600 Stunden.
Gemäss Projektplanung sind im Planjahr für 2 Projekte folgende Stundenverbräuche vorgesehen:
Stundeneinsatz für 2 ERP-Projekte
Die auftragsbezogenen Stunden können für beide Projekte geleistet werden.
Plan-DB-Rechnung
Der Lieferant der Standard-ERP-Software gewährt dem einführenden IT-Unternehmen eine Provision von 15% der an die Endkunden fakturierten Lizenzumsätze. In den Verträgen mit den beiden Endkunden sind die vereinbarten Projektleiterstunden mit 250.00 pro Stunde und die Entwicklerstunden mit 175.00 pro Stunde enthalten. Das ergibt pro Projekt die Auftragssumme ohne Lizenzerträge (Zeile 2). In Zeile 3 finden sich die Nettoerlöse pro Projekt.
Die geplanten proportionalen Herstellkosten pro Auftrag wurden durch Multiplikation der proportionalen Planstundensätze der Kostenstellen mit den geplanten Stundenverbrauch berechnet (Zeile 4). Es ergibt sich pro Projekt der zu erzielende DB I.
ERP Projektplanung
Um sicherzustellen, dass Projekt B termingerecht, d.h. per Ende des Planjahres, vollständig einsatzbereit ist, hat der Auftraggeber darauf bestanden, dass bei verspäteter Fertigstellung pro Monat eine Konventionalstrafe von 2% der Auftragssumme (Zeile 2) von der vereinbarten Auftragssumme abzuziehen ist.
Personeller Engpass
Am 30.6. des Jahres kündigt einer der Entwickler seinen Arbeitsvertrag per 30.9., weil er sich weiterbilden will.
Dadurch fehlen im vierten Quartal 400 Entwicklerstunden. Beide Projekte sollten per Jahresende fertiggestellt sein. Die Suche nach einem neuen Entwickler war bisher erfolglos.
Der Projektleiter bespricht sich mit der Verkaufsleitung. Es werden zwei Lösungswege skizziert:
Projekt B erst per Ende Januar des Folgejahres fertigstellen. Das würde die Konventionalstrafe von 15’600 auslösen.
Den Auftraggeber von Projekt A überzeugen, dass sein Projekt erst Ende Januar des Folgejahres fertiggestellt wird. Für diese Verzögerung würde er einen nachträglichen Rabatt von 25’000 erhalten.
Rein rechnerisch spricht die Differenz von 9’400 dafür, das Projekt A termingerecht per Jahresende fertigzustellen und die Konventionalstrafe für Projekt B zu bezahlen. Würde hingegen das Projekt B wegen weiterer Verzögerungen erst Ende Februar oder noch später fertig, wären jeden Monat weitere 15’600 Konventionalstrafe zu bezahlen. Dadurch würde sich der einmalige Rabatt für das Projekt A weniger auf das Ergebnis auswirken.
Im realen Fall wären weitere, in dieser Beispielrechnung nicht beachtete Faktoren zu berücksichtigen, z.B. Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit, Termintreue, Folgeaufträge und den Ruf des IT-Unternehmens.
Kostenspaltung auch in Dienstleistungsunternehmen
Das Beispiel zeigt, dass auch bei der Planung und Steuerung von Dienstleistungsunternehmen die Spaltung der Kostenstellenkosten in ihren proportionalen und fixen Teil entscheidungsrelevant ist. Denn nur so lässt sich auseinanderhalten, welche Kostenanteile durch die erbrachten Dienstleistungseinheiten entstanden und welches die fixen periodenabhängigen Leistungsbereitschaftskosten sind.
Den Durchsatz (Troughput) für die besten DB I-Bringer hochhalten.
Welcher Engpass dominiert?
In nachstehender Tabelle ist dargestellt, welchen DB I pro Engpasseinheit die einzelnen Produkte des Beispielunternehmens erbringen. Datenbasis sind die Istwerte des Jahres 2021 (Absatzmengen, realisierte Nettoerlöse, nachkalkulierte proportionale Herstellkosten, Istbeschäftigungen in den Kostenstellen Montage und Folienschweisserei). Jeweils die besten drei Artikel sind fett markiert.
Aus Spalte 7 ist zu entnehmen, dass der Artikel 103000 den grössten Stück-Deckungsbeitrag erzielt (4.05). Anschliessend folgen die Artikel 105110 und 105120. Für die Verkäufer und für das Unternehmen lohnt es sich folglich, sich vor allem auf diese drei Artikel zu konzentrieren. Es müssen 4.56 Einheiten von Artikel 101010 verkauft werden, um den gleichen Deckungsbeitrag zur Fixkostendeckung zu generieren, wie ein Stück 103000. Das Marktpotenzial des Standardartikels 101010 (erste Zeile) ist natürlich viel grösser als dasjenige von Artikel 103000 (Spezialformat A5 mit breitem Rücken). Das haben die Verkäufer der Ringbuch AG schon lange erkannt und deshalb das Marktpotenzial des Artikels 103000 mit 116’300 verkauften Stück besser als die Konkurrenz ausgeschöpft.
Welcher Engpass dominiert?
Die Endmontage der Ringbücher erfolgt in der Kostenstelle 250 (Montage). In Spalte 9 ist zu sehen, dass die Artikel 105060, 105070, 105080 die höchsten Deckungsbeiträge pro Minute Montagezeit erzielen. Wird wegen Maschinenausfall oder ungenügendem Personalbestand die Montage zum Engpass, sind folglich die erwähnten Artikel zuerst herzustellen.
Wird die verfügbare Leistung in der Folienschweisserei (Spalte 10) zum Engpass, betrifft dies nur die folienummantelten Artikel. Von diesen sind in erster Linie die Artikel 105060, 105070 und 105110 herzustellen, da sie pro Minute Engpassnutzung die höchsten DB I erzielen.
Da der Materialverbrauch für Stahlblech und Draht bei den 4-Ringbüchern mehr als doppelt so gross ist wie bei den 2-Ringbüchern, müssten bei einem Lieferengpass dieser Rohstoffe die erzielbaren DB I pro Stück zu den Einzelmaterialkosten pro Stück in Beziehung gesetzt werden (hier nicht dargestellt).
Voraussetzungen für Engpassanalysen sind einerseits das Vorhandensein der Stücklisten und der Arbeitspläne der herzustellenden Produkte. Andererseits muss in der Kostenstellenplanung die Spaltung in proportionale und fixe Kosten eingerichtet sein. Denn um die Restkapazität in einem Engpass optimal zu nutzen, muss bekannt sein, welche Artikel pro dominierende Engpasseinheit wieviel DB I generieren. Für diese Berechnung ist in den Kostenstellen die Spaltung in proportionale und fixe Kosten nötig, damit die proportionalen Fertigungs- und Herstellkosten ermittelt werden können.
Durchsatz
Üblicherweise bildet der Bestellungseingang den dominierenden Engpass. Der Bedarf der Kunden und das Können der Verkaufspersonen bestimmen Umsatz und Deckungsbeitrag. Beim Auftreten interner Engpässe geht es bis zu ihrer Behebung darum, den Durchsatz (Troughput) durch diesen Engpass möglichst hochzuhalten. Dies würde dafürsprechen, vor allem diejenigen Produkte zu verkaufen und herzustellen, welche den Engpass am wenigsten in Anspruch nehmen. Das Zahlenbeispiel oben zeigt jedoch, dass aus der Gesamtsicht des Unternehmens der Deckungsbeitrag I zu maximieren ist, damit die fixen Leistungsbereitschaftskosten und der Zielgewinn gedeckt werden können.
Deshalb gilt es, zuerst diejenigen Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, welche den höchsten DB I pro Engpasseinheit erzielen.
Lagerbestände sind der Durchsatzbetrachtung nicht entscheidungsrelevant. Denn der dominierende Engpassbereich muss kontinuierlich mit denjenigen Rohstoffen und Halbfabrikaten beliefert werden, die er benötigt, um dauernd voll ausgelastet arbeiten zu können. Wann und wieviel von einem Artikel einzukaufen ist, wird durch Wiederbeschaffungszeiträume, den Lieferfähigkeiten der Lieferanten und von deren Preiskonditionen bestimmt. Dazu kommen Sicherheitsbestände, damit die Kostenstellen weiter produzieren können, wenn die Zulieferung aus anderen Gründen verzögert ist. Viele herstellende Unternehmen versuchen deshalb, mit den Lieferanten «just-in-time»-Belieferung zu vereinbaren. So verpflichten sie die Lieferanten, die Vorhalteleistung in ihrem eigenen Unternehmen zu erbringen.
Kapazitätsengpässe vor allem in Prozessen und Kostenstellen beheben, um das Gesamtergebnis zu verbessern, zwischenzeitig den absoluten DB I maximieren.
Engpassorientierung
Verschiedene Gründe können dazu führen, dass selbst hergestellte oder veredelte Produkte und Dienstleistungen nicht den Kundenwünschen, also dem Bestellungseingang entsprechend, geliefert werden können.
Die möglichen Ursachen sind vielfältig:
Ungenügende Lagerbestände von Fertig- oder Halbfabrikaten
Mangel an Rohstoffen oder an rechtzeitigen Rohstofflieferungen
Energie- oder andere Betriebsstoffmängel
Ausfall von Maschinen oder Werkzeugen
Ungenügende personelle Kapazitäten in Fertigungskostenstellen
In solchen Situationen gilt es, die jeweiligen Engpässe zu erkennen und sie so zu meistern, dass bis zur Engpassbehebung die verfügbaren Kapazitäten optimal genutzt werden. Diese optimale Nutzung entsteht dann, wenn unter Berücksichtigung des jeweils dominierenden Engpasses der maximal mögliche Deckungsbeitrag I generiert wird. Denn, das wurde in diesem Blog mehrfach gezeigt, mit den erzielten Deckungsbeiträgen sind die Fixkosten, die Abweichungen und der Gewinn zu decken (vgl. den Beitrag „Komplette Abweichungsanalyse„).
Kostenstellenplanung
Im Beispielunternehmen werden in der Kostenstelle Montage die Hüllen und die Schliessmechaniken zu verkaufsbereiten Ringbüchern zusammengefügt. Dazu stehen 4 parallellaufende Montagestrassen zur Verfügung. Jede dieser Anlagen ist pro Arbeitstag 8 Stunden in Betrieb. Bei 230 Jahresarbeitstagen ergibt sich pro Anlage eine Kapazität von 230 * 8 * 60 Minuten = 110’400 Minuten. Alle vier Anlagen haben somit eine Jahreskapazität von 441’600 Minuten.
Aus der Produktionsplanung ergab sich eine Jahres-Planbeschäftigung des Montagebereichs von 422’400 Minuten (vgl. Zeilen 1 – 3). Die Anlagenkapazität von 441’600 Minuten sollte für die Planproduktion somit ausreichen. Pro hergestelltes Stück Ringbuch benötigt ein Mitarbeiter in der Montage 1 Minute, 57’600 Minuten sind pro Jahr für Organisation, Reinigung, Unterhalt und Weiterbildung vorgesehen (Zeile 7). Insgesamt beläuft sich die Präsenzzeit der fünf Mitarbeitenden (inkl. Kostenstellenleiter) auf 480’000 Minuten. Nach Berücksichtigung der Sachkosten ergeben sich in Zeile 10 in der Spalte «proportional» die direkt durch die Produkte verursachten Kosten von 278’784 und in Zeile 11 der proportionale Plankostensatz von 0.66 pro Minute.
Produktkalkulation und Deckungsbeiträge
Produktkalkulation und Deckungsbeiträge
In den Zeilen 12 – 19 sind die Produktkalkulation und die Deckungsbeitragsrechnung nachvollziehbar. Produkt A benötigt in der Montageanlage pro Stück 10 Minuten, Produkt B 6 Minuten. Zusammen mit den Kosten für die Hülle und die Mechanik ergeben sich in Zeile 16 die proportionalen Plan-Herstellkosten pro Stück. In der Zeile 18 werden die Deckungsbeiträge pro Produkteinheit berechnet.
Kalkulation und Deckngsbeiträge
Maschinenbruch in der Montage
Eine der vier Montageanlagen erleidet einen Maschinenschaden. Der Maschinenlieferant meldet, dass vier Monate !! vergehen werden, bis die notwendigen Ersatzteile geliefert und die Anlage wieder einsatztauglich sein wird. Dadurch fehlt ein Drittel der Jahreskapazität einer der vier Anlagen, nämlich 36’800 Maschinenminuten (vgl. Zeile 4: 441’600 / 4 /12 x 4). Diese stehen nicht mehr für die Montage zur Verfügung.
Der Produktionsleiter will die Herstellung des Produkts A herunterfahren, weil jede Einheit A 10 Minuten Fertigungszeit benötige, währenddessen es bei Produkt B nur 6 Minuten pro Stück seien. Der Verkaufschef erwidert in der Geschäftsleitungssitzung, es sei auf die Deckungsbeiträge der Produkte zu achten, bevor das Produktionsprogramm festgelegt werde. Wer ist auf dem richtigen Pfad?
Die Antwort gibt Zeile 19 der Abbildung oben. Das Produkt A generiert einen DB I pro Stück von 15.10. Pro Minute Engpassnutzung (Kostenstelle Montage) sind das 1.51. Produkt B nimmt zwar den Engpass weniger in Anspruch, erzielt jedoch wegen des niedrigeren Verkaufspreises «nur» einen DB I von 1.12 pro Minute.
Engpass-Deckungsbeitrag
Würde die verbleibende Kapazität von 73’600 Minuten (Zeile 20) ausschliesslich für Produkt A verwendet, könnte ein DB I von 111’136 generiert werden, während es bei Konzentration auf Produkt B 82’677 wären (Zeile 22). Das ist natürlich eine hypothetische Rechnung, ist doch das zu produzieren, was die Kunden kaufen. Die Differenz von 28’459 DB I zwischen den beiden Produkten zeigt jedoch, dass die Konzentration auf die engpassbezogen stärkeren Produkte zu einem höheren Gesamtdeckungsbeitrag und damit zu einem besseren Unternehmensergebnis führt.
Mit dem Beispiel war zu zeigen, dass in der operativen Steuerung jeweils zu analysieren ist, wie sich ein Engpass auf das Gesamtergebnis, z.B. den Gewinn vor Abzug von Steuern und Zinsen (EBIT), auswirkt. Dazu ist der DB I pro Engpasseinheit zu berechnen. Engpässe können schwierig beschaffbare Rohstoffe sein, ungenügende Dienstleistungsverfügbarkeiten von Zulieferanten, eigene personelle Kapazitäten oder die Verfügbarkeit eigener Anlagen.
Wenn die Beschäftigung sinkt, das Personal jedoch nicht in anderen Kostenstellen eingesetzt oder zu einem niedrigeren Beschäftigungsgrad verpflichtet werden kann, steigen die Fixkosten, resp. die Verbrauchsabweichungen der betrachteten Kostenstelle. Dies zu vermeiden, ist Aufgabe des betroffenen Kostenstellenleiters.
Wer sich mit der Gestaltung nachhaltiger Management-Systeme befasst, landet automatisch bei der Frage, ob top-down oder bottom-up zu planen und zu steuern ist. Die Antwort lautet: Das Gegenstromprinzip anwenden!
Der Beitrag «Planungsstufen» zeigt, dass zuerst zu beantworten ist, was eine Organisation sein oder werden will, bevor die Umsetzung angegangen werden kann. Diese Festlegung trifft ein kleiner Personenkreis, meistens die Eigentümer. In der Unternehmenspolitik halten sie ihre Absichten bezüglich der zu bearbeitenden Märkte und den dafür bereitzustellenden Produkten oder Dienstleistungen fest. Das ist top-down-Führung.
Die mit der Umsetzung beauftragten Führungspersonen konkretisieren in strategischen Plänen, mit welchen Produkten und Dienstleistungen sie die unternehmenspolitischen Absichten in welchen Märkten realisieren wollen (top-down). Bevor sie die Strategie festlegen können, müssen sie sich versichern, dass die operativen Bereiche des Unternehmens in der Lage sein werden, markt- und termingerecht die erforderlichen Produkte und Dienstleistungen herstellen und verkaufen zu können. Dazu benötigen sie die Rückkopplung von den Führungspersonen, welche die Umsetzung übernehmen sollen. Die nachgelagerten Führungskräfte beurteilen aus ihrer operativen Sicht, ob sie die personellen, sachlichen, zeitlichen und finanziellen Spielräume haben, die Strategie operativ umzusetzen. Diese Gegenstrom-Beurteilung kann zur Anpassung von Strategien führen. Wird diese Rückkopplung ausgelassen oder bei der Entscheidungsfindung negiert, entsteht ein grosses Risiko, dass die Strategien mehr kosten werden als sie bringen können.
Gegenstromprinzip (Führungsstufenübergreifende Planung und Steuerung)
In der operativen Planung und Steuerung wiederholt sich der Vor- und Rückkopplungskreislauf. Das verfügbare Personal, die vorhandenen Anlagen und die aktuellen Prozesse müssen in der Lage sein, die für die Strategieumsetzung erforderlichen Projekte sach- und termingerecht abzuwickeln, die erforderlichen Verkäufe zu zielkonformen Nettoverkaufserlösen hereinzuholen und die geplanten Fixkosten einzuhalten.
Die Berichterstattung muss bottom-up erfolgen, weil die Istdaten zu Verkäufen, Produktion, Personalentwicklung, Projektfortschritten und Ähnlichem die Voraussetzung zur Ermittlung der Zielerreichung in einer Betrachtungsperiode sind.
Diese Berichte können in der nächsten Planungsrunde nicht vernachlässigt werden, sollen realistische Ziele vereinbart werden. Der Gegenstrom aus Daten und Einschätzungen der realen Umsetzung bildet damit den unverzichtbaren bottom-up-Input für die Festlegung der nächsten Ziele.
Für die Anwendung des Gegenstromprinzips spricht zudem, dass in der strategischen Führung andere, meistens unsicherere Daten aus den Umweltsphären (vgl. den Beitrag «Management Control erfordert Umweltbezug») erhoben und ausgewertet werden als in der operativen Planung und Steuerung. Zudem sind die Zeithorizonte unterschiedlich. Im oberen Teil der Abbildung stehen die zur Strategieumsetzung erforderlichen internen Erfolgspotenziale im Vordergrund. Im unteren Teil wird beurteilt, wie erfolgreich die Umsetzung gelungen ist und wie der Aufbau der zukünftigen Erfolgspotenziale lief. Diese Beurteilung kann dazu führen, dass die Ziele für die nächsten Perioden angepasst werden müssen.
Umwelten und Gegenstromprinzip
Fazit: Von oben nach unten planen ist Voraussetzung, um die zukunftswesentlichen Potenziale einer Organisation zu bestimmen und sie termingerecht zu realisieren. Die operativen Resultate, Engpässe in der Herstellung, Verspätungen in der Forschung und Entwicklung sowie kunden- und lieferantenseitige Engpässe oder ein ausgetrockneter Arbeitsmarkt können jedoch zur Änderung operativer und strategischer Ziele führen. Im Zielbildungs- und im Planungsprozess sind daher Rückkopplungsschleifen einzubauen. Schon oft haben engagierte Mitarbeitende Ideen eingebracht, die zur Neuausrichtung eines Unternehmens führten.
In der agilen Teamführung geht man von selbstverantwortlich handelnden Teams aus. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie ohne Beachtung der übergeordneten Ziele ihren Auftrag ändern können (vgl. «Voraussetzungen fuer agile Teamfuehrung»).
