Fixkostenreduktion durch Lean Management

Nachhaltige Fixkostensenkung durch Effizienzsteigerung (Praxisbeispiel)

Fixkostenreduktion durch Lean Management

Die kurz- und langfristige Rentabilität einer Organisation wird zunehmend durch die fixen Kosten der unterstützenden Funktionsbereiche bestimmt (Beschaffung, Personaladministration und -entwicklung, Information Technology, Anlagen, Investition und Finanzen, Verkauf und Marketing, Geschäftsleitung). Durch die zunehmende Komplexität nehmen die für diese Funktionen entstehenden Kosten kontinuierlich zu und betragen heute in vielen Unternehmen ein Vielfaches der proportionalen Produktkosten. Soll eine Organisation profitabler werden, gilt es deshalb vor allem in diesen Bereichen Fixkostenreduktion durch Lean Management zu betreiben.

Das ist das Feld von Lean Administration, Lean Logistics und Lean Sales. Es geht darum, die gesamten fixen Kosten der Organisation langsamer ansteigen zu lassen als den Nettoerlös. Erster und wichtigster Ansatzpunkt dazu ist die Verminderung oder Verhinderung von Arbeitszeiten, die zum Gewinnen und Halten von Kunden einzusetzen sind sowie für die Administration und das Management der Organisation. Zweitens ist zu erreichen, dass die Investitionen für die erfolgreiche Weiterentwicklung in allen Bereichen (vor allem IT und Gebäude) langsamer wachsen als die Nettoerlöse, weil sie zu fixen Betriebs- und Abschreibungskosten führen.

Lean Administration

Die Anstrengungen sollen den Arbeits- und Kosteneinsatz verringern für die:

- Erfüllung staatlicher/behördlicher Vorschriften (vor allem Personaladministration und Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften)
- Aufrechterhaltung der Betriebsbewilligungen (Dokumentation der Rechtskonformität)
- Dokumentation des rechtskonformen Funktionierens der Anlagen und Einrichtungen
- Dokumentation und Nachvollziehbarkeit der Produktentstehung
- Die Erfassung von Daten und die Sicherstellung der Datenqualität
- Planung und Erfassung von Kosten und Erlösen plus Auswertung
- Erfassung und Auswertung aller Buchhaltungsdaten
- Wahrnehmung der Managementaufgaben in allen zu führenden Bereichen.

Lean Sales

soll dafür sorgen, dass der Arbeitseinsatz für nachstehende Aufgaben langsamer wächst als die erzielten Nettoerlöse.

- den gesamten Verkaufs- und Vertriebsprozess (von der Adressgewinnung (Lead) bis zur Nachbetreuung der Kunden),
- das Produktmanagement und die Verkaufsförderung,
- die Werbung und andere Marketingmassnahmen,

Lean Logistics

soll bewirken, dass:

- Rohstoffe, Hilfsmittel und weitere Güter und Services günstiger eingekauft werden können (Vertragsgestaltung, Lieferkonditionen, andere Materialien, welche die Anforderungen auch erfüllen),
- alle Spezifikationen für zu beschaffende Güter und Dienstleistungen elektronisch verfügbar sind, bevor der Bestellprozess ausgelöst wird,
- Transportkosten für Zu- und Auslieferung pro Einheit günstiger werden,
- der Arbeitsaufwand für die Bestell- und Auslieferungsabwicklung geringer wird,
- alle relevanten Daten direkt und ohne Zugriff auf Papierablagen zur Verfügung stehen,
- Beschaffungsprozesse in einem Durchgang und ohne Wartezeiten bearbeitet werden können.

Effizienzsteigerung durch höhere Stammdatenqualität und Leistungserfassung

Die Stammdatenqualität der Kunden-, Mitarbeiter- und Lieferantendaten steht im Vordergrund, sollen Suchprozesse und Nachfragen nach aktuellen Daten weniger Arbeitszeit beanspruchen. Die jederzeitige Verfügbarkeit aktueller Daten ist eine zentrale Voraussetzung für die Realisierung möglichst verschwendungsfreier administrativer Prozesse. Offen ist, ob die Stammdaten eines Unternehmens zentral oder bereichsweise gepflegt werden sollen und wer für welche Inhalte verantwortlich sein soll.

In allen erwähnten Bereichen geht es darum, Effizienzsteigerungen zu erzielen und dadurch konkurrenzfähig zu bleiben. Dies erfordert die Planung und Messung des Arbeitseinsatzes für die verschiedenen (Teil-)Prozesse. Dazu sind diese inhaltlich zu strukturieren, damit die für ihre Umsetzung notwendigen Zeitverbräuche für Interne Aufgaben gemessen werden können. Die im Fertigungsbereich übliche Betriebsdatenerfassung gilt es auch für die Messung der Arbeitszeiten für interne Aufgaben anzuwenden. Gegen diese Erfassung wehren sich viele Kopfarbeiter, doch erst sie ermöglicht es, erzielte Effektivitäts- (tun wir das Richtige?) und Effizienzverbesserungen (tun wir es richtig?) zu messen.

Die Erfassung des Zeitverbrauchs für Interne Aufgaben muss tagfertig erfolgen. Denn schon morgen weiss man nicht mehr genau, wofür gestern wie viel Arbeitszeit eingesetzt wurde. Steht jederzeit ein mitarbeitergerechtes elektronisches Erfassungsinstrument zu Verfügung, ist diese Erfassung einfach auszuführen. Im Beitrag «Kapazitätsbedarf für interne Aufgaben» wird gezeigt, wie die internen Aufgaben gegliedert werden können, damit ihre Erfassung und Klassifizierung In der praktischen Anwendung einfach wird.

In Lean Administration-Projekten soll vor allem der Zeitverbrauch für repetitive Arbeiten reduziert werden. Dazu sind direkte Beobachtungen und Verbrauchserfassungen pro Arbeitsschritt erforderlich, da kleine Zeitersparnisse zu finden sind, welche sich durch tausendfache Repetition zu ganzen Vollzeitstellen summieren können.

Praxisbeispiel zur Auftragsabwicklung

Im diesem Beispiel aus einem produzierenden Unternehmen wurde der gesamte Ablauf von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung und Fakturierung an den Kunden untersucht. Das Unternehmen wollte den Zeitbedarf für die Abwicklung verringern und zugleich die Durchlaufzeit eines Auftrags verkürzen. So sollte freie Kapazität für mehr Kundenaufträge geschaffen werden. Bei der Aufnahme des Istzustands wurde festgestellt, dass die Durchlaufzeit 2-8 Tage dauerte, nach der Umsetzung waren es noch 1-3 Tage. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Auftrag sank von 40 Minuten auf durchschnittlich 20 Minuten, also auf rund 50%. Bei rund 13’000 Aufträgen pro Jahr entspricht dies einer Zeiteinsparung von jährlich circa 4’300 Arbeitsstunden oder 2,5 Vollzeitstellen. Würde das Personal abgebaut, könnten im nächsten Planjahr in den Kostenstellen Verkaufsabwicklung und Produktionsplanung insgesamt 2,5 Vollzeitstellen weniger geplant werden. Wird die freiwerdende Personalkapazität in andere Kostenstellen verschoben, müssten diese ihre Plan-Personalkosten im nächsten Planjahr entsprechend erhöhen.

Fixkostenreduktion durch Lean Management

Proportionale Kosten mit Lean Production senken

Praxisbeispiel zur Senkung der proportionalen Standard-Herstellkosten durch Prozesszeitenverbesserung

Proportionale Kosten mit Lean Production senken

Das Beispielunternehmen stellt Bremsventile zum präzisen Bewegen und Halten schwerer Lasten her. Diese Ventile, von welchen es ca. 3’000 Typen gibt, werden in eigene Produkte integriert sowie auch an andere Verwender verkauft. Der Auftrag war, proportionale Kosten mit Lean Production zu senken und gleichzeitig auch kürzere Durchlaufzeiten und niedrigere Durchschnittsbestände in den Konten Ware in Arbeit und Lagerbestände zu realisieren.

Durchfluss steigern und Bearbeitungszeit kürzen

Dieses Ziel wurde hauptsächlich durch Umgestaltung des Produktionsablaufs erreicht. Alle in ein spezifisches Bremsventil zu verbauenden Einzelteile werden neu in einer Rüststrasse auf einem Objektträger bereitgestellt und via Band an den Endmontageplatz geliefert. Die manuelle Endmontage und der computergestützte Prüfprozess wurden zu einem Gesamtprozess verschmolzen (während des Prüfprozesses montiert der Spezialist das nächste Ventil und stellt das Prüfresultat fest).

Nach Ablauf der Testphase wurden folgende Resultate gemessen:

Proportionale Kosten mit Lean Production senken

Resultat: Niedrigere Produktkosten, kürzere Durchlaufzeit, weniger Raumbedarf, höhere Produktionskapazität

Da sich am Materialeinsatz (Halbfabrikate und Zukaufteile) nichts geändert hat, sind für die Plankalkulation der Produkte nur die Vorgabezeiten in den Arbeitsplänen zu ändern. Die Projektumsetzung führt zur Reduktion der Vorgabezeit pro Stück von 4 Minuten. Unter der Annahme, dass ein Mitarbeiter in dieser Kostenstelle inklusive Sozialleistungen 85’000 pro Jahr kostet und netto 1’700 h pro Jahr arbeitet, ergibt sich ein Stundensatz von 50.– und ein Minutensatz von 0.833. Die proportionalen Fertigungskosten pro Bremsventil sinken folglich um 3.333, werden doch 4 Minuten eingespart. Die proportionalen Standard-Herstellkosten sinken im nächsten Planjahr ebenfalls um 3.333. Diese Entwicklung erhöht die Konkurrenzfähigkeit und senkt den Wert der Ware in Arbeit sowie der Lagerbestände. Dadurch wird die Bilanzsumme kleiner und es entstehen weniger Zinskosten.

Wird die Kosten-/Leistungsrechnung in der Form der proportionalen Standardkostenrechnung aufgebaut, lässt sich der Umsetzungserfolg des Lean-Projekts monatlich direkt an den Soll-/Ist-Abweichungen ablesen. Werden die Vorgabezeiten aus dem Lean-Projekt nicht eingehalten, entstehen Arbeitszeitabweichungen. Entspricht der reale auftragsbezogene Materialverbrauch nicht den Planverbräuchen gemäss Stückliste, entstehen Materialverbrauchsabweichungen. Sinngemäss können auch Abweichungen von Rüstzeiten und -mengen oder Ausbringungsraten (Yield rate) gemessen werden.

Die wertmässige Auswirkung der Senkung der Durchlaufzeiten kann nicht eindeutig beantwortet werden, da sie vor allem vom Kundenverhalten abhängig ist. Können die Kunden durch diesen Zeitgewinn schneller beliefert werden, kann das zu Mehrverkäufen und eventuell auch zu Neukunden führen. Ob diese zusätzlichen Abschlüsse erfolgen werden, ist meistens kaum einschätzbar und sollte deshalb auch nicht in der Umsatzplanung eingerechnet werden. Auf jeden Fall steigt der Kundennutzen durch die schnellere Belieferung.

Der reduzierte Flächenbedarf hat erst dann eine finanzielle Konsequenz, wenn bei Aus- oder Umbauten geeigneter Platz zum Engpass wird und als Folge neue Räume gebaut oder zugemietet werden müssen. Eine sich dadurch ergebende Kostensteigerung wäre in der vergrösserten Kostenstelle zu planen (Anmerkung: Im entscheidungsrelevanten Management Accounting werden die Raumkosten nicht auf die Produkte verrechnet, da es Fixkosten sind, die auch weiter anfallen, wenn nicht mehr produziert wird. Vgl. auch den Beitrag „Plan, Soll und Ist von Fertigungsaufträgen“ im Blog Management Accounting).

Lean Production und Management Accounting

Zeiten, Leistungen und Mengen müssen auch zu Werten werden.

Lean Production und Management Accounting

Lean Production will Verbräuche von produktbezogenen Arbeitszeiten, Inputmaterial und extern bezogenen Services sowie die dazu erforderlichen Vermögensbestände auf das für den erfolgreichen Geschäftsverlauf notwendige Minimum reduzieren. Inwieweit dies gelingt, kann erst in der wertbezogenen Betrachtung beurteilt werden. Deshalb gehören Lean Production und Management Accounting zusammen.

Dazu ist eine Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (KLEER) erforderlich, welche Plan- und Istwerte, Abweichungen und Forecast vom einzelnen Artikel über alle Kostenstellen bis hin zum Gesamtergebnis leistungsbezogen abbilden kann. Management Accounting hat sich als Sammelbegriff für diese Systematik eingebürgert. Im Management Accounting kann der Erfolg von Lean Management-Projekten geplant und im Ist wertmässig verfolgt werden.

Eine Finanzbuchhaltung, ev. ergänzt mit einem Betriebsabrechnungsbogen (BAB), kann diese Angaben nicht liefern, weil im Kontensystem nur Werte aber keine direkten Leistungsbezüge Platz finden.

Das Management Accounting muss als Standardkostensystem aufgebaut werden. So entsteht eine Symbiose zwischen Lean Management und wertmässiger Betrachtung, weil Mengen und Leistungen mit Geldeinheiten bewertet und damit gleichnamig gemacht werden.

Die aus Lean Production-Überlegungen entstehenden neuen Vorgaben (Vorgabemengen, Vorgabezeiten, Rüst- und Einrichtungszeiten, Ausschussraten) sind die quantitative Grundlage für die Kalkulation der proportionalen Standardkosten eines Artikels (zu erreichendes Ziel). Die durch das Lean-Projekt entstehenden Planmaterialverbräuche und -zeiten sind in verschiedenen Dateien zu hinterlegen:

In die gelb markierten Felder werden die sich aus dem Lean-Projekt ergebenden und direkt produktbezogenen neue Planzeiten und -mengen eingetragen:

Lean Production und Management Accounting — Lean-Ziele in Kostenplanung übernehmen

Diese leistungsbezogenen Ziele bilden im nächsten Planjahr die Grundlage für die Plankalkulation der proportionalen Plan-Herstellkosten. Die sich ergebenden Werte wirken sich dann direkt auf die Deckungsbeitrags- und auf die Planergebnisrechnung sowie auf die Wertentwicklung der Lagerbestände aus.

Werden durch das Lean-Projekt Kostenstellen-Fixkosten reduziert, ändert dies nichts an den proportionalen Produktkosten (Stückliste und Arbeitsplan bleiben gleich). Die Anpassung der Planwerte ist deshalb in der Kostenstellenplanung vorzunehmen.

Die unterschiedliche Vorgehensweise ist erforderlich, weil die Fixkosten nie für eine Produkteinheit, sondern immer in den Kostenstellen entstehen. Denn die fixen Kostenstellenkosten sind die Folge der Leistungsbereitschaft einer Kostenstelle, nicht der erbrachten Leistung. Ursache für Leistungsbereitschaftskosten sind immer Managemententscheidungen. Werden als Folge eines Lean-Projekts z.B. Räume für andere Bereiche frei oder weniger Personalstunden für die Kostenstellenleitung benötigt, ist das zwar ein Erfolg, doch ob daraus auch eine Senkung der Gesamtkosten resultiert, wird erst klar, wenn das Management festlegt, den Raum fremd zu vermieten und die freiwerdende Arbeitskapazität abzubauen (niedrigerer Personalbestand).

Nur proportionale Kosten an die Produkte verrechnen

Deshalb ist es wichtig, dass im Kostenrechnungssystem sowohl für die wertmässig richtige Verfolgung der Fortschritte eines Lean-Projektes als auch für die periodengerechte Ergebnisentwicklung immer nur die proportionalen Plankostensätze der Kostenstellen an Produkte oder andere Kostenstellen weiterverrechnet werden (Kostenspaltung). In den Kostensätzen der Kostenstellen dürfen keinerlei fixe Kosten oder Umlagen enthalten sein (vgl. den Beitrag «Spaltung der Plankosten in proportional und fix»).

Das gilt auch für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung, wenn Servicebereiche (Forschung + Entwicklung, Labors, Werkstätten, innerbetriebliche Transporte oder die IT) Leistungen für andere Kostenstellen oder Projekte erbringen. Nur wenn der Bezüger (empfangende Kostenstelle) entweder selbst entscheiden kann, ob er eine innerbetriebliche Leistung von einer anderen Kostenstelle beziehen will oder wenn ein Automatismus zwischen der Leistung des Bezügers und derjenigen des Servicebereichs besteht, handelt es sich um echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung, die auch dem Empfänger zu belasten ist. In allen anderen Verrechnungsfällen ist der Begriff «Fixkostenumlage» angebracht.

Für die Unternehmenssteuerung empfiehlt es sich, die Lagerzu- und -abgänge von Produkten immer nur zu proportionalen Plan-Herstellkosten zu bewerten. Denn die proportionalen Kosten werden durch die hergestellten Produkte definiert, währenddessen die fixen Kosten Periodenkosten (Monat/Jahr) sind. Sie werden dem Periodenergebnis unabhängig von den Herstell- und Verkaufsmengen belastet. Erfolgreiche Lean-Projekte haben meistens sowohl eine Senkung der proportionalen Stückkosten als auch der fixen Periodenkosten zu Folge. Durch die Stückkostensenkung sinkt auch der Wert der Lagerbestände, was wiederum den ROI erhöht.

Da der Umsetzungsstart eines Lean-Projekts selten auf einen Geschäftsjahreswechsel fällt, müssen die Lean-Fortschritte im Startjahr des Projekts noch auf Basis der bestehenden Plankosten bewertet werden. Im Management Accounting führen diese Fortschritte vorerst zu ergebnisverbessernden Kostenabweichungen.

Lean Management und ganzheitliche Führung

Verschwendung beheben um konkurrenzfähiger zu werden.

Lean Management und ganzheitliche Führung

Lean Management (schlankes Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette (vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management). Damit unterstützt Lean Management die Ideen und die Prozesse ganzheitlicher Unternehmensführung, wie sie in diesem Blog vertreten werden.

Wertschöpfungsprozess möglichst ohne Verschwendung

Durch innovative Veränderung des kompletten Wertschöpfungsprozesses sollen der Kundennutzen erhöht und dabei gleichzeitig die eigene Kostenposition und Konkurrenzfähigkeit verbessert werden.
In allen Unternehmensbereichen ist schnellere, sicherere, günstigere und standardisierte Prozessabwicklung zu erreichen und die Verschwendung von Ressourcen aller Art zu vermeiden oder mindestens in grossem Ausmass zu reduzieren.

Im Vordergrund stand zuerst die schlanke Produktion. Da jedoch in allen Unternehmensbereichen Ressourcenverschwendung geschieht, sind mittlerweile den Funktionsbereichen entsprechende weitere Ansatzpunkte entstanden wie Lean Sales, Lean Logistics, Lean Maintenance, Lean Development, Lean Administration, Lean Healthcare.

Unter Verschwendung werden alle Ressourcenverbräuche verstanden, welche weder beim Kunden noch im Unternehmen einen Wert erzeugen. Es werden bis zu 9 Verschwendungsarten unterschieden:$

- Überproduktion: Es werden mehr Einheiten hergestellt als die von Kunden oder von der Lagerbestandsplanung bestellten.
- Umlauf- und Lagerbestände: Alle Bestände benötigen Platz, binden Geld, kosten Zins, führen zu Wertberichtigungen, wenn sie nicht mehr nachgefragt werden oder veraltet sind und müssen oft gesucht werden.
- Transport: Prinzipiell sind alle Transporte Verschwendung. Nur bei Logistikunternehmen ist Transport wertschöpfend.
- Warte- und Liegezeiten: Maschinenstillstände, nicht verfügbares Personal, Umlagerungen, warten auf Arbeit vermindern die Effizienz und erhöhen dadurch die Fixkosten.
- Überflüssige Bewegungen: Sind meistens die Folge unpraktischer Arbeitsplatzgestaltung (auch Ergonomie), Suchen nach Dokumenten, Material, Hilfsmitteln oder Informationen. Auch sie sind nicht wertschöpfend.
- Falsche Mittel und Verfahren: Sind die Folgen unklarer oder unvollständiger Aufträge oder Informationen, zu wenig gepflegter Arbeitspläne, nicht geeigneter Werkzeuge oder ungenügender Schulung.
- Fehler/Ausschuss: Meistens Folge von zu wenig gewarteten Systemen oder Prozessablaufunsicherheiten sowie Qualitätsmängeln bei den Einsatzgütern (Rohstoffe).
- Nichtnutzen von Mitarbeiterwissen: Fähigkeiten, Fertigkeiten und Anwendungswissen der Mitarbeiter werden ungenügend erkannt und eingesetzt.
- Einforderung der Normalleistung: Ziele als zu erreichende Resultate vereinbaren und am Auftrag lernen, Termineinhaltung überwachen, Mitarbeiter fördern.

Die Verschwendungsarten können in offensichtliche und notwendige Verschwendungen unterteilt werden. Erstere entstehen durch die oben angeführten Verschwendungsarten. Die notwendigen Verschwendungen generieren zwar keinen Mehrwert für die Kunden oder das Unternehmen, müssen aber durchgeführt werden, weil Vorschriften und Vorgaben (meistens externer Art) zu erfüllen sind.

Lean Management: Mehr Gewinn durch weniger Verschwendung

Warten ist die offensichtlichste Verschwendung

Rohstoff-, Halb- und Fertigfabrikatelager sowie unvollendete Aufträge kosten Zins für den investierten Wert. Können solche Bestände reduziert oder durch bessere Abläufe sogar vermieden werden, muss ein Unternehmen weniger investieren und spart dadurch Zinsen.

Durch verbesserte Abläufe und zeitlich bedarfsgerechte Zulieferung (just-in-time) wird Fläche frei, die für andere Zwecke verwendet werden kann. Dadurch können Raumkosten gespart oder für andere Zwecke freigegeben werden. Sinngemäss können durch marktorientierte Steuerung der Herstellmengen Lagerflächen freigegeben werden, was wiederum die Raumkosten senkt oder Platz für weitere Maschinen schafft.

Solche Kostensenkungen lassen sich den hergestellten und verkauften Einheiten nicht verursachungsgerecht zurechnen. Doch sie senken die Leistungsbereitschaftskosten (Fixkosten) des Unternehmens, was ebenso zu mehr Gewinn und damit zu höherer Produktivität führt.

Lean-Projekte steigern die Produktivität

Durch die Reduktion von Verschwendung im direkten Wertschöpfungsbereich sowie bei den notwendigen und offensichtlichen Verschwendungskosten steigt gegenüber der Ausgangsposition der Gewinn (1) oder, wenn die Nachfrage vorhanden ist, können unter Beibehaltung der wertschöpfenden Kosten die bestehenden personellen und maschinellen Kapazitäten besser genutzt und dadurch höhere Nettoerlöse generiert werden (2). In den Fällen (1) und (2) wird das Input-/Outputverhältnis besser, das heisst, die Produktivität steigt. In beiden Fällen steigt die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens, weil die bessere Kostenposition es erlaubt, Preissenkungen der Konkurrenz abzufedern und trotzdem noch Gewinne zu schreiben.

Lean Management ist deshalb ein unverzichtbares Element nachhaltig erfolgreicher Unternehmensführung.

Damit die Auswirkungen von Lean Management-Anstrengungen geplant und ihr Erfolg stufengerecht gemessen werden kann, sind sie im Management Accounting in Mengen-, Zeit-, Kapazitäts- und Geldwerten abzubilden.