Schnelle Angebotserstellung bei Auftragsfertigung

Verschiedene Aufgabenträger eines Unternehmens müssen zusammenarbeiten, soll ein Angebot für ein genau nach Kundenspezifikation gefertigtes Produkt (oder Dienstleistung) aufbereitet werden:

- Verkauf (direkter Kundenbetreuer)
- Entwicklung, ev. Forschung (Machbarkeit)
- Herausgeforderte Fertigungs- (kosten-)stellen (Kapazitäten personell und maschinell), verfügbare Kapazitätsreserven
- Einkauf (Beschaffung erfolgskritischen Materials, Transportkosten zum Kunden)
- Controller (Plankalkulation des Produkts oder der Dienstleistung, Deckungsbeitragsziele)

Die Herausforderung besteht für das anbietende Unternehmen einerseits darin, alle internen Daten für das potenzielle Geschäft verfügbar zu haben und andererseits termingerecht die Kundenanfrage beantworten zu können.

Das erfordert, den potenziellen Auftrag plankalkulieren zu können und dabei auch die Verfügbarkeit der personellen und maschinellen Kapazitäten zu prüfen. Zudem ist zu erheben, ob das Rohmaterial termingerecht beschaffbar sein wird und eventuell benötigte Halbfabrikate am Lager verfügbar sein werden.

Schon bei Auftragsgewinnung einen Planungslauf durchrechnen.

Das Produktionsplanungssystem PPS und die (proportionale) Kosten-Leistungsplanung der Produkte und Kostenstellen (Management Accounting) bilden eine zentrale Voraussetzung für die schnelle Beantwortung von Kundenanfragen. Denn die Angebotsersteller sind auf die Verfügbarkeit der Daten aus den genannten Informationssystemen angewiesen. Mit Hilfe des ERP- und des Kostenrechnungssystems muss es möglich sein, alle wesentlichen Einflussfaktoren aus dem bestehenden Informationssystem sofort abzurufen oder aufzubereiten:

- Kundendaten (Adresse, Ansprechpartner, Bestellmengen, Wunschtermine, ev. qualitative Vorgaben
- Marktdaten (konkurrierende Anbieter und deren Stärken)
- Technische Herstellbarkeit klären (Entwicklung, ev. F&E)
- Artikeldaten (Artikel mit ähnlicher Stückliste suchen und anpassen)
- Arbeitsplan (Bearbeitungsschritte und -zeiten pro Kostenstelle/Fertigungsstelle, Rüsten und Einrichten, Ausschussrate, ev. spezielle Werkzeuge)
- Materialverfügbarkeit Rohstoffe und Halbfabrikate (nicht verplanter Bestand, Wiederbeschaffungszeit)
- Lieferzeiten von Zulieferanten
- Planauslastung der Fertigungsstellen, nächste freie Verfügbarkeiten (kann sich auch auf die Entwicklung beziehen), vor allem wichtig, wenn auf den gleichen Produktionsanlagen kurze und lang dauernde Fertigungsaufträge laufen
- Proportionale Plankosten pro Stück für das angefragte Produkt
- Deckungsbeitragsziele für das Produkt, resp. den potenziellen Auftrag
- Sperren wegen unbezahlter Rechnungen (Debitorenbuchhaltung)
- neu herzustellende Werkzeuge und deren Liefertermin und Kosten.

Da es sich um ein Angebot für eine in dieser Form noch nicht erbrachte Dienstleistung oder ein kundenspezifisches Produkt handelt, sind die erwähnten Daten für die Erstellung einer Vorkalkulation und die Bestimmung des möglichen Lieferzeitpunkts erforderlich. Im ERP ist ein grosser Teil der Daten und der Bearbeitungsstrukturen schon angelegt. Deshalb empfiehlt es sich, auch ein anzubietendes Produkt direkt im ERP-System anzulegen und einen Offertauftrag (erwartete Mengen und Terminwünsche des Kunden) zu erfassen. Der Zugriff auf die aktuellen ERP-Daten ist auch deshalb wichtig, weil während der Bearbeitungszeit des Angebots andere Aufträge umgesetzt werden und sich dadurch die freien Fertigungskapazitäten ändern.

Quick Response Teams

Um den Kunden, resp. den Auftrag zu gewinnen, ist das Angebot schnell zu unterbreiten. Der Kunde wartet ja auf den Vorschlag, damit er seine eigenen Kunden ebenfalls bedarfs- und termingerecht beliefern kann.

Zur Verkürzung der Durchlaufzeit bei der Angebotserstellung wird vorgeschlagen, «Quick Response Teams» einzurichten (Daniel Moser, Wertfabrik). Die Teammitglieder sollen direkt dem Teamleiter unterstellt werden und kompletten Lese- und Auswertungszugriff auf die oben aufgeführten Datenbestände haben. Sie arbeiten funktionsübergreifend und können, wenn das ERP-System und die Kosten-/ Leistungsrechnung auf aktuellem Stand sind, Abstimmprozesse vermeiden oder mindestens beschleunigen, Angebotskalkulationen erstellen und terminliche Verfügbarkeiten ermitteln. Sollen Quick Response Teams in Unternehmen gebildet werden, die Anfragen aus unterschiedlichen Kundengruppen oder Anwendungsgebieten erhalten, kann es sich empfehlen, mehrere QRM-Teams aufzubauen.

Weil oft die Kapazität für die Kernprodukte von mehreren Bereichen genutzt wird, ist der der lesende Zugriff der QR-Teams auf die gesamte Kapazitätsbedarfsplanung des Unternehmens von besonderer Bedeutung.

Durchlaufzeitverkürzung wirkt sich auch auf das finanzielle Ergebnis aus:

- In den Lagern und vor allem im durchschnittlichen Bestand «Ware in Arbeit» ist weniger Geld investiert. Das verringert die Zinskosten und den Bedarf an Eigenkapital. Es sollten möglichst wenig angefangene Aufträge auf den nächsten Bearbeitungsschritt warten müssen.
- Die schnellere Fakturierung führt ebenfalls dazu, dass weniger Kreditbedarf und dadurch weniger Zinskosten entstehen.

Der wichtigste Faktor ist jedoch, dass der Kunde früher ein Angebot ohne falsche Versprechungen erhält.

Kostensenkungspotenziale lokalisieren

Die Kostenposition zu verbessern erfordert kreative, innovative Ideen. Diese zu realisieren bedeutet anstrengende operative Arbeit.

Stehen zur Messung realisierter Kostensenkungen Istdaten zur Verfügung, ist es zu spät! Denn die Konkurrenz könnte schon gehandelt haben und dadurch Marktanteilsgewinne realisiert haben. Schneller und stärker wachsende Unternehmen haben grössere Kostensenkungsenkungspotenziale und dadurch die Chance, günstiger zu produzieren. Folglich gilt es, die eigenen Kostensenkungspotenziale aktiv zu suchen, planen und umzusetzen.

Effektivität vor Effizienz

Dabei kommt Effektivität (Tragweite und Wirksamkeit) vor Effizienz (weniger Input für mehr Output). Eine Auswertung mit einem Programm effizienter erstellen zu lassen, ist Verschwendung, wenn sie niemand nutzt. Den eigenen Mitarbeitenden regelmässig Feedback zu den erzielten Leistungen und Qualitäten zu geben, erhöht die Effektivität, weil die geführten Personen ihren Einsatz so selbst steuern und verbessern können (vgl. den Beitrag „Masterplan für integrierte Planung und Steuerung“).

Um Kostensenkungspotenziale lokalisieren und realisieren zu können, wurden schon viele Methoden und Verfahren entwickelt und empfohlen. Die Absicht ist, Kosten abzubauen oder langsamer anwachsen zu lassen als die realisierten Nettoerlöse und so Gewinne entstehen zu lassen, welche für den Ausbau der Organisation eingesetzt werden können. Einige nachweislich erfolgreiche Methoden und Instrumente werden nachstehend mit den durch ihre Anwendung erhofften Verbesserungen gelistet.

Erläuterungen zur Tabelle Kostensenkungspotenziale lokalisieren

- Strategie und Investitionsplanung sh. Excel-Tools.
- Lean Management sh. Beiträge zum Lean Management
- Target Costing (Zielkostenmanagement): Target Costing soll den zukünftig erwarteten Markt in die Produktentwicklung und in die Produktion hineintragen und dadurch schon beim Produktdesign eine starke Kostenposition vorsteuern. Durch eine Zielkostenkalkulation wird ausgehend vom am Markt erzielbaren Nettoerlös gefragt, welche Kosten für die Herstellung des Produkts maximal entstehen dürfen. Vom Nettoerlös werden die aktuellen Prozentsätze für den Anteil der Verwaltungs- und Vertriebskosten sowie für den Zielgewinn in Abzug gebracht (Schätzung eines Ziel-Deckungsbeitrags für diese Funktionen). Als Restgrösse bleibt der für die Herstellung der geplanten Mengen verfügbare Betrag. Für die Quantifizierung der verschiedenen Positionen ist wieder die dynamische Investitionsrechnung einzusetzen. Denn bei Target Costing-Entscheidungen sind meistens auch Investitionen zu berücksichtigen und die Umsetzung erfordert oft mehrere Jahre.
- Produktionsdatenverwaltung, sh. Produktions- und Einkaufsplanung
- Elektronisch Input und Output messen
- Interne Aufgaben planen und erfassen, sh. Beitrag „Interne Aufgaben„
- Service Level Agreements vereinbaren (SLA), sh. Glossar. Ein SLA ist eine Dienstleistungsvereinbarung zwischen Auftraggebern (interne Bereiche, Funktionen und Kostenstellen) und leistenden Kostenstellen für die Regelung wiederkehrender Dienstleistungen. Oft wird ein SLA auch mit externen Dienstleistern (z.B. IT-Outsourcing) fixiert. Zweck eines SLA ist es, die vom Dienstleister zu erbringenden Leistungen für die Vertragspartner möglichst vollständig zu umschreiben. Dabei ist darauf zu achten, dass die Leistungen so festgehalten werden, dass sie mess- oder mindestens überprüfbar werden. Auftragnehmer sind im SLA eine oder mehrere Kostenstellen, Auftraggeber ist die Gemeinschaft der leistungsempfangenden Kostenstellen.
  Der Lieferant (Kostenstellenleiter) ist für die Leistungserbringung und für die Sollkosteneinhaltung verantwortlich. Deshalb hat er auch die Pflicht, Nein zu sagen, wenn (im Plan oder im Ist) mehr als das Vereinbarte verlangt wird. Im Gegenzug sind die Auftraggeber dafür zuständig, das Budget für die festgelegten Leistungen zu bewilligen. Wollen sie mehr Leistung oder weniger bezahlen, können die Leistungserbringer die vorgeschlagenen Konditionen ausschlagen. Diese Vereinbarungsarbeit ist im Rahmen des Budgetierungsprozesses zu leisten. Denn sind die Bewilligungen da, wird das Personal eingestellt und das Geld wird ausgegeben.
  
  Von internen Funktionen erbrachte Leistungen sind oft sehr vielfältig und nur ungenau voraussagbar. Das erschwert die Vereinbarung eines SLA. Trotzdem lohnt es sich für beide Vertragsparteien, die zu erbringenden Arbeiten möglichst vollständig und nachvollziehbar zu umschreiben. Denn diese Niederschriften sind ein wichtiges Element für die Budgetierung und den Plan-Ist-Vergleich. Pro Position sind festzulegen:
  
  Quantität: z.B. Erstellung eines monatlichen Abschlusses oder Gewährleistung einer 99%-Verfügbarkeit der Applikationen. Qualität: z.B. Nach den Grundsätzen ordentlicher Buchführung oder einzuhaltende Antwortzeiten der Systeme. Termine: z.B. Jeweils am 5. Werktag des Folgemonats oder Reaktionszeit bis zur Behebung von Störungen (Service Level). Kosten: Budgeteinhaltung.
  
  Wird ein SLA freigegeben, können die Auftragnehmer ihr Personal und ihre Mittel einsetzen. Die Auftragnehmer müssen periodisch die Gelegenheit erhalten, zum Ausmass und zur Qualität der Leistungserbringung Stellung nehmen zu können.
  
  SLA-Kosten sind Fixkosten. Sie entstehen für die nutzenden Kostenstellen, nicht direkt für die Produkte. Mangels direktem Ursache-/ Wirkungszusammenhang können sie nicht verursachungsgerecht and die Produkte verrechnet/umgelegt werden.
- Funktionendiagramm sh. Glossar

Operational Excellence

Viele strategische Glanzentscheide haben den Grundstein für exponentielle Entwicklungen von Unternehmen gelegt. Wiederum viele davon fanden als „success stories“ Eingang in die Wirtschaftsgeschichte und sind in Büchern nachzulesen oder werden in Seminaren zitiert.

Dass es so weit kam, war jedoch in den uns bekannten Fällen auch immer auf „Operational Excellence“ zurückzuführen. Das Feilen am Detail, die Prozesse zu beherrschen, Nötiges von „gut zu haben“ zu unterscheiden und die Umsetzung kontinuierlich zu verbessern, sind nach unserer Erkenntnis sowohl im Bereich des Verkaufs und Vertriebs als auch bei der hartnäckigen Verbesserung der eigenen Kostenposition Grundelemente erfolgreicher Unternehmensführung.