Zu den Besten gehören
Welche Faktoren führen dazu, dass Unternehmen oder Konzerne weltweit zu den bestrentierenden gehören?
Zu dieser Fragestellung haben die Mc Kinsey-Berater Bradley, Hirt und Smit von rund 2‘400 weltweit tätigen Unternehmen erhoben, wieviel Economic Profit sie über einen Zeitraum von 15 Jahren generiert haben. Diese Kennzahl sagt, etwas vereinfacht, ob das Unternehmen eine marktgerechte Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals nach Abzug der Fremdzinsen und nach Steuern generierte und damit den Unternehmenswert aus Eigentümer-/Aktionärssicht steigern konnte (vgl. auch den Beitrag „Marktgerechter Gewinn“).
Nachstehende Grafik ist so umfassend, dass wir sie unverändert aus dem Buch „Strategy Beyond the Hockey Stick“ übernommen haben (Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit, 2018, S. 43).
Diese internationale Analyse ergab, dass 20%, also rund 480 der betrachteten Unternehmen eine höhere als marktgerechte Verzinsung realisierten, 20 % eine niedrigere und 60% (1‘440 der Unternehmen) keine nennenswerte Unternehmenswertsteigerung erzielten).
Zudem werteten die Autoren aus, dass innert 10 Jahren von den 1‘440 betrachteten Unternehmen in den Quintilen 2 – 4, 210 Unternehmen in Quintil 5 „abrutschten“ und 120 den Sprung in die Topklasse schafften
Somit gelang es nur 8% der „Mittelklasse-Performer“ in die Topklasse zu wechseln, während 14% in Quintil V abstiegen, in welchem Unternehmenswert „vernichtet“, also aus Aktionärssicht nur eine ungenügende Verzinsung des Risikokapitals erzielt wird (Grafik ebenda, S. 78).
Da diese Erkenntnisse aus einer weltumspannenden Analyse der realen wirtschaftlichen Entwicklung Tausender Unternehmen hervorgingen, bezeichnen die 3 Autoren die diese Auswertung als Power Curve of Economic Profit (Leistungskurve des wirtschaftlichen Gewinns). Man kann auch von einem «Machtgesetz» sprechen.
Basierend auf diesem immensen Datenbestand über die Entwicklung von Unternehmen aus 127 Branchen und 62 Ländern über jeweils 15 Jahre, haben die Mac Kinsey-Autoren 40 Variablen für den Unternehmenserfolg analysiert. Sie stellten fest, dass 10 dieser Variablen oder Stellhebel die Schlüsselgrössen sind, die Unternehmensentwicklung über 10 Jahre vorauszusagen (S. 99 ff.). Diese Schlüsselgrössen sind:
Umsatz, Verschuldung, Forschung, Branchentrends, geographische Trends, Unternehmenskäufe, Ressourcenzuweisungen, Investitionen, Produktivität, Differenzierung (Übersetzung und Erläuterungen durch den Autor dieses Beitrags).
Die Schlüsselgrössen 4 und 5 sind extern bestimmte Faktoren, die Schlüsselgrössen 2,3 und 6-9 sind die Folge von Managemententscheidungen auf Ebene der Konzernleitung sowie ihrer praktischen Umsetzung. Umsatzentwicklung (1) und Wachstumsraten im Vergleich zur Konkurrenz (10) sind die Folgen der Umsetzung.
Erläuterungen:
Erzielt ein Unternehmen eine marktgerechte Verzinsung, ist also rentabel, schafft aber für seine Eigentümer kaum eine Steigerung des Aktienkurses und damit des Unternehmenswerts, wird es für die Aktionäre und potenzielle Investoren «langweilig». Das Unternehmen bewegt sich in den Quintilen II – IV und läuft das Risiko, wenn die Umsätze einbrechen, in Quintil V abzurutschen.
Solche Entwicklungen halten potenzielle Investoren davon ab, dem Unternehmen zusätzliches Eigenkapital zur Verfügung zu stellen. Dadurch hat das Unternehmen weniger Chancen, die Umsätze zu steigern und höhere Marktanteile zu erzielen. Entwickeln sich eine oder mehrere dieser zehn Schlüsselgrössen negativ, sind das Warnsignale.
Solche Warnsignale sind bedeutungsvoll, kommen aber etwas spät. Die gewichtigen Frühwarnsignale entstehen in den vier Unternehmensumwelten. Es sind technologische, marktbezogene, soziale oder ökonomische Entwicklungen, welche auf bevorstehende Veränderungen hinweisen sowie Entwicklungen in der natürlichen Umwelt (vgl. den Beitrag «Management Control erfordert Umweltbezug»).
Basierend auf den Schlüsselgrössen-Erkenntnissen der Mc Kinsey-Analyse und der daraus abgeleiteten Powerkurve (Machtgesetz) wird es möglich, den Suchprozess für schwache Signale treffsicherer zu gestalten. 10 Fragestellungen dazu (betroffene Schlüsselgrössen von oben kursiv in Klammern):
A Welche Unternehmen erzielen in unseren bedienten Märkten schnelleres Umsatzwachstum als wir und wieso? (extern, 1,4)
B Welche Produktgruppenumsätze wachsen in der Branche schneller als bei uns? (extern,1, 10)
C Wie entwickeln sich die Nettoerlöse unserer Produktgruppen in verschiedenen Wirtschaftsgebieten oder Ländern? (intern,1,10)
D Unsere bisherigen Konkurrenten haben andere Unternehmen gekauft. Was könnte das für die Entwicklung unserer bedienten Märkte bedeuten? (extern, 4,5)
E Verschieben sich die die Anteile der Verbraucherausgaben (Endkonsumenten) in andere Produkt- oder Dienstleistungsbereiche und wenn ja, in welchen Abnehmermärkten? (extern, 4,5)
F Ermöglichen neue Rohstoffe oder Bearbeitungsprozesse eine kostengünstigere Herstellung? (extern, 3,4,6,9)
G Welche technologischen Entwicklungen könnten dazu führen, unsere strategischen Absichten oder gar unseren Unternehmenszweck anzupassen? (extern, 6,7,8)
H Ist es angebracht, unsere bisherige Ressourcenzuteilung aufgrund der erwarteten Umweltentwicklungen anzupassen? (intern, extern, 7)
I Welche sozialen Entwicklungen haben das Potenzial, die Gewichtung der Verbraucherausgaben zu verändern? (extern, 4,5,7)
J Wachsen die proportionalen Kosten unterproportional zu unseren Nettoerlösen und wachsen die Fixkosten langsamer als die fakturierten Umsätze? (intern, 7,8,9)
Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen (Quintil 1) beobachten kontinuierlich die Entwicklung in den verschiedenen Umweltsphären ihrer Organisation und passen sich den Entwicklungen soweit nötig an. Das ist keine neue, aber eine überlebenswichtige Erkenntnis (vgl. das Beispiel IBM im Beitrag «Schwache Signale»). Das Verbinden der erfolgsbestimmenden Faktoren aus der Mc Kinsey-Analyse mit den Entwicklungen in den weltweiten Märkten hat den Zweck, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Aus den beispielhaften Fragestellungen A – J ergibt sich die Anforderung, unternehmensextern zu erwartende Entwicklungen zu erkennen und in die eigene Planung einzubeziehen. Wer diese Analysen wann erarbeiten und kommentieren soll und wer die notwendigen Planungsentscheidungen treffen soll, ist das Thema des nächsten Beitrags.