Marktstellung

Kundennutzen, Marktanteil und Lernen aus der Erfahrung sind zentrale Erfolgselemente.

Marktstellung

Ein Unternehmen muss fortwährend genügend Kunden finden, die seine Produkte und Dienstleistungen kaufen (und bezahlen). Dazu bedarf es einer starken und ausbaufähigen Stellung im Markt. Die Marktstellung ist die Position, welche ein eigenes Produkt, Sortiment oder gar ein gesamtes Unternehmen im Vergleich zu den Angeboten seiner Konkurrenten aus Sicht der bestehenden und potenziellen Kunden hat.

Marktanteil

Der üblichste Weg zur Beurteilung der Marktstellung besteht in der Messung des Marktanteils. Diese ist aber schwierig, weil oft unklar ist, welches Marktgebiet für die Beobachtung relevant ist, welches die konkurrierenden Anbieter in diesem Gebiet sind und wie viel diese verkaufen (Mengen und Werte).

Der absolute Marktanteil ergibt sich, indem der eigene Umsatz im zu messenden Bereich durch das Umsatztotal aller Anbieter dividiert wird.

Beispiel lokaler Fahrradhändler:

Eigener Umsatz im Einzugsgebiet dividiert durch Umsatz aller Fahrradhändler im gleichen Gebiet.

Oft sind die von Anderen erzielten Absätze und Umsätze nicht erhebbar oder werden erst mit Verzögerung bekannt. Das erschwert die eigene Planung und erfordert Schätzungen. Gute Schätzungen sind für die strategische Planung meistens ausreichend, um das Angebot und die vorgesehenen Verkaufspreise festzulegen.

Weil oft die Absatz- und Umsatzdaten fehlen und vor allem der Vergleich mit den grössten Konkurrenten gesucht wird, wird auch der relative Marktanteil berechnet:

Eigener Umsatz dividiert durch Umsatz des grössten oder der drei grössten Konkurrenten im gleichen Gebiet.

Die entsprechenden Daten können meistens aus den Geschäftsberichten der Marktführer entnommen werden.

Marktanteilsschätzung ist wichtig für strategische Entscheidungen.

Gross angelegte statistische Analysen des Strategic Planning Institute SPI zeigten, dass Marktführer real höhere Rentabilitäten erreichen (Return on Sales ROS) als Anbieter mit niedrigeren Marktanteilen (vgl. Das PIMS-Programm, Strategien und Unternehmenserfolg, von R.D. Buzzell und T. Gale, Wiesbaden 1989). Auch wenn diese Auswertungen schon älteren Datums sind, haben die Relationen immer noch Bestand. Das erklärt sich schon dadurch, dass Marktführer ihre Fixkosten auf mehr verkaufte Einheiten verteilen können als kleinere Anbieter. Zudem wirkt sich die Optimierung ihrer Stücklisten, Arbeitspläne und Losgrössen auf grössere Produktionsmengen aus, wodurch auch die proportionalen Stückkosten schneller sinken als diejenigen der kleineren Konkurrenten (mehr Automatisierung, weniger Ausschuss, weniger Rüstkosten).

Marktstellung — Marktanteilsrang und Rentabilität

Das Zusammenspiel der aufgeführten Faktoren führt bei den Marktführern zu deutlich höheren Umsatzrentabilitäten als bei den Anbietern mit den niedrigeren Marktanteilen. Die höhere Rentabilität führt vor allem in reifen Märkten dazu, dass die Marktführer mit dem verdienten Geld die kleineren Konkurrenten übernehmen, was zu höherer Konzentration führt. Am Beispiel der Automobilindustrie wird diese Entwicklung offensichtlich:

Automobilhersteller — Weltgrösste Automobilkonzerne und ihre Marktanteile 2018

In der Zwischenzeit haben auch noch Fiat-Chrysler und PSA fusioniert. Zudem hat PSA von General Motors Opel und Vauxhall übernommen. Für den neuen Konzern wird geschätzt, dass er jährlich ca. 8.7 Mio. Automobile herstellen wird, was weltweit Rang 4 entspricht.

Grosse Marktanteile bedeuten auch Marktmacht bei der Festlegung von technischen Standards und Verkaufspreisen. Einige Beispiele:

- Computer-Betriebssysteme: Microsoft Windows hat einen Marktanteil von ca. 85%, Apple’s MAC OS ca. 18%, Android steigend (praxistipps.chip.de)
- Krebsmedikamente: Roche, Pfizer, Johnson und Johnson (statista.com)
- Internet-Suchmaschinen: Google (92%), Yahoo (2,7%), Bing (2.4%), Baidu (in China 64.5%), Quelle: indexlift.com

Im Strategiefindungsprozess ist deshalb die eigene Marktstellung mit derjenigen der Marktführer im vorgesehenen Angebotsbereich zu vergleichen. Das gilt für ein kleines lokales Geschäftsfeld genauso wie für grosse Konzerne. Die Marktanalyse muss offenlegen, welches im Einzugsbereich die massgeblichen Anbieter sind und mit welchen Angeboten sie den grössten Erfolg erzielen.

Wie oben gezeigt, hat die Marktstellung auch einen massgeblichen Einfluss auf die Kosten pro Einheit. Je grösser der Marktanteil, desto grösser sind die Chancen, günstigere durchschnittliche Stückkosten zu erreichen als die Mitbewerber. Um diese Zusammenhänge zu durchdringen, werden auch einige Beiträge zur Erfahrungskurve in diesem Blog veröffentlicht.

Kundennutzen:

Der Kunde (potenziell oder real) entscheidet schlussendlich, ob er kauft und bei wem. Es gilt deshalb, die kaufentscheidenden Kriterien der Kunden herauszufinden und mit den eigenen Angeboten und denjenigen der Konkurrenz zu vergleichen. Das ist das Thema der Kundennutzenanalyse. Diese ist unseres Erachtens ein zentraler Inputgeber für die Festlegung des Angebots und des Marktauftritts. Zur Kundennutzenanalyse erscheinen deshalb in diesem Blog mehrere Beiträge.

Fazit:

Es gilt, im zu bedienenden Markt eine massgebliche Marktstellung zu erreichen, damit mittelfristig günstiger und mit weniger Mitteleinsatz pro verkaufte Einheit produziert werden kann.

Profitabilität

Rentabilitätskennzahlen sind wertbasiert, Produktivitätskennzahlen mengen- und leistungsbezogen.

Profitabilität

Profitabilität bezeichnet die Ertragskraft, also die kurz- und langfristige Möglichkeit wiederkehrende Gewinne zu erzielen. Aus ganzheitlicher Betrachtung hat Profitabilität die zwei Hauptelemente Rentabilität und Produktivität.

Rentabilität:

Ein Verhältnis von zwei Wertgrössen, z.B. Gewinn vor Steuern und Zinsen (Earnings before Interest and Taxes EBIT) dividiert durch das zur EBIT-Erzielung eingesetzte Vermögen (Gesamtvermögensrentabilität oder Return on Investment ROI). Weil im Management Control vom Unternehmen ausgegangen wird, sprechen wir bewusst von Gesamtvermögensrentabilität, denn der Einsatz des Vermögens bringt die Rentabilität hervor. Die Rentabilität des Kapitals ist die Sicht der Geldgeber.

Die Kennzahl ROI sagt aus, wie viele Cents EBIT pro eingesetzten EURO verbleiben.

Dies lässt sich auch auf den Umsatz beziehen: EBIT dividiert durch den fakturierten Umsatz = Umsatzrentabilität (Return on Sales ROS).

Beispiel:

Es werden 1 Mio. Ringbücher zu EUR 4 verkauft (= 4 Mio. Umsatz) und dafür entstehen Gesamtkosten von 3.6 Mio. EUR, was einen EBIT von 0.4 Mio. EUR ergibt und damit eine Umsatzrentabilität von 10%. Können durch Verbesserung der internen Prozesse im Jahr 2 die Anzahl einzusetzender Mitarbeiterstunden, der Materialeinsatz oder die Kosten für Maschinen und Anlagen im Wert von 0.16 Mio. EUR gesenkt werden, steigt die Umsatzrentabilität von 10% auf 14% und der ROI von 20% auf 28%.

Produktivität:

Eine Produktivitätskennzahl ist ein Verhältnis zwischen Output- und Inputmengen, z.B. Anzahl der verkauften Einheiten dividiert durch die dazu notwendigen Arbeitsstunden im Gesamtunternehmen (Arbeitsproduktivität). Weil Mitarbeiterleistung, Maschineneinsatz und Geldeinsatz das Output- / Inputverhältnis verändern können, müssen alle Faktoren des Verhältnisses gleichnamig gemacht werden. Das gelingt am einfachsten mit Geldwerten.

Die Produktivitätssteigerung ist im Beispiel 11.11% (für die 1 Mio. Ringbücher entstanden Kosten von 3.44 Mio. EUR anstatt bisher 3.6 Mio., also 11.11% produktivere Leistungserstellung) .

In den Rentabilitätskennzahlen sind alle Einsatzfaktoren (Mitarbeiter, Rohstoffe, externe Services, Anlagen) mit ihren Preisen enthalten, was bedeutet, dass Preisänderungen in den Beschaffungsmärkten sich direkt auf die Rentabilität auswirken. Produktivitätsverbesserungen hingegen zeigen, dass eine Outputeinheit mit weniger Inputleistungen erbracht wurde.

Daraus ist zu schliessen, dass sich eine Organisation vor allem auf Produktivitätssteigerungen konzentrieren muss, wenn sie im Konkurrenzkampf bestehen und genügend rentabel sein will. Vereinfacht ausgedrückt ist nach Möglichkeiten zu suchen, mit dem gleichen Personal- und Anlagenbestand mehr Einheiten herstellen und verkaufen zu können.

Erfahrungskurve:

Die Erfahrungskurve belegt empirisch die Bedeutung von Produktivitätssteigerungen. B. Henderson (vgl. Literatur) hat mit seinen empirischen Untersuchungen von Input-/Outputverhältnissen für unterschiedlichste Produkte und Märkte den Zusammenhang zwischen Produktivität und Rentabilität analysiert. Daraus hat er die Erfahrungskurve abgeleitet. Sie besagt, dass mit jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Wertschöpfungskosten um 20 – 30% gesenkt werden können. Das gilt für alle Arten von Organisationen, auch für öffentlich-rechtliche und NPO’s.

Beispiel:

Schafft es eine Organisation 1’200 Aufträge mit dem gleichen Personalbestand abzuwickeln, der heute für 1’000 Aufträge eingesetzt wird, steigen die Produktivität entsprechend und als Folge auch die Umsatzrentabilität und der ROI.

Produktivitätssteigerungen sind immer und überall zu suchen. Denn es ist davon auszugehen, dass die Konkurrenz ebenfalls versuchen wird, den Mitteleinsatz pro Outputeinheit zu verringern um ihre Wertschöpfungskosten pro Einheit zu senken und so höhere Rentabilitäten zu generieren.

Die Verheissungen der Erfahrungskurve zu realisieren bedeutet, schon in der mittelfristigen operativen Planung Effizienzgewinne vorzusehen und im Soll-Ist-Vergleich zu messen, ob diese auch umgesetzt wurden. Wird z.B. ein jährliches Effizienzziel von 3% gegenüber Vorjahr vorgesehen, sind Ideen zu finden, wie Vorgabezeiten und Materialverbräuche in der Produktion gesenkt und unternehmensweit der Personaleinsatz pro Produkteinheit verringert werden können. Diese Effizienzziele sind in den Stücklisten, Arbeitsplänen und Kostenstellenplänen zu hinterlegen. Im Management Accounting System können die erreichten Verbesserungen gemessen werden.

Kontinuierliches Steigern der Produktivität bildet unternehmensintern die Voraussetzung für die Erhöhung der Rentabilität.

AMPEL im Management

5 Top-Controls hat eine nachhaltig erfolgreiche Organisation im Griff.

AMPEL im Management: 5 Top-Controls

Kontinuierlich erfolgreich operierende Unternehmen schaffen es immer wieder, ihr Angebot an neue Entwicklungen in der Technologie, in den Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie an Änderungen der Prioritäten und Bedürfnisse bestehender und potenzieller Kunden anzupassen. Dazu orientieren sie sich an fünf Top-Controls.

Dies lässt sich an Erfolgsgeschichten von «hidden champions» und aus der Entwicklung von Konzernen, die seit Jahrzehnten bestehen, nachvollziehen. In den Beratungsaufträgen des CZSG Controller Zentrum St. Gallen fassen wir diese fünf Top-Controls mit dem Begriff AMPEL-Management zusammen.

Attraktiver Arbeitgeber

Jede Organisation muss die Mitarbeitenden finden und halten können, die die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse haben, die Produkte und Services zu erfinden, zu entwickeln, kundengerecht herzustellen und die dazu notwendigen internen Prozesse bedürfnisgerecht zu betreiben.

Deshalb sind in der Organisation Bedingungen zu schaffen, welche aus der Sicht bestehender und potenzieller Mitarbeiter attraktiver erscheinen als diejenigen anderer möglicher Arbeitgeber. Gute Bezahlung ist ein bedeutender Faktor. In Umfragen zeigt sich jedoch regelmässig, dass fachliche und positionsbezogene Entwicklungschancen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Mitarbeiterförderung und vor allem der Sinn der Arbeit und die Art der Zusammenarbeit ausschlaggebend sind.

Marktstellung

Die Stellung im Markt verbessert sich, wenn die eigenen Produkte und Services aus Sicht der bestehenden und der potenziellen Kunden mehr Nutzen generieren als die Angebote anderer Anbieter. Dies bezieht sich nur beschränkt auf die Verkaufspreise, sondern vielmehr darauf, ob die eigenen Angebote in der Kaufentscheidung der Kunden den höheren Stellenwert erhalten als diejenigen der anderen Anbieter. Der Kundennutzen steht im Vordergrund.

Profitabilität

Die generierten Nettoerlöse müssen die Kosten der gesamten aktuellen Operation decken, die Erhaltung der vorhandenen Substanz ermöglichen und eine marktgerechte Verzinsung für alle Kapitalgeber erzielen. Zusätzlich ist auch das Geld für den Aufbau der zukünftigen Erfolgspotenziale zu verdienen.

Denn ohne dieses Geld kann das Unternehmen nicht genügend in die Marktstellung und in die Evolution investieren. Es wird mittelfristig nicht mehr existenzfähig sein. Dazu ist es auch notwendig, die internen Input-/Output-Verhältnisse zu verbessern, das heisst, überall und kontinuierlich die Produktivitäten zu erhöhen, damit die Rentabilität steigt.

Evolution

Jedes Unternehmen muss sich in vielen Bereichen ständig weiterentwickeln. Bestehende Produkte und Dienstleistungen werden durch andere Anbieter billiger angeboten, werden zu teuer in der Herstellung oder werden nicht mehr nachgefragt.

Interne, vor allem auch administrative Prozesse, sind neuen Anforderungen anzupassen und effizienter abzuwickeln. Das erfordert laufend Innovationen und Verbesserungen.

Evolution ist unabdingbar. Viele ehedem weltbekannte Unternehmen sind verschwunden, weil sie ihre Evolution nicht genügend tatkräftig förderten.

Liquidität

Hat ein Unternehmen nicht genügend verfügbare Geldmittel (Geldbestände oder offene Kreditlimiten), kann es weder die Löhne noch die fälligen Rechnungen rechtzeitig bezahlen. Das ist üblicherweise das Ende, da nur Wenige einen Konkurs abwenden können. Die jederzeitige Zahlungsfähigkeit (Liquidität) muss deshalb sowohl kurz-als auch langfristig geplant und gesteuert werden.

Fliessgleichgewicht

Wir nennen diese fünf AMPEL-Elemente Top-Controls, weil sie die obersten Faktoren jeder zum Erfolg zu führenden Organisation repräsentieren. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen organisieren sich und damit auch ihre Managementaufgaben entsprechend.

Die Fläche des für die AMPEL-Darstellung gewählten Fünfzacks soll darauf hinweisen, dass die Beziehungen zwischen den fünf Elementen in ein Fliessgleichgewicht zu bringen sind, soll die Organisation nachhaltig erfolgreich sein. Die Schwierigkeit bei diesem Unterfangen besteht darin, dass die Wechselwirkungen zwischen den fünf Elementen sowohl unterstützend als auch widersprechend (antinomisch) sein können.

Ein Beispiel: Versucht ein Unternehmen, seine Marktstellung durch Gewährung von Rabatten oder Ähnlichem zu verbessern, steigt zwar die Auslastung in der Fabrik, doch sinken wegen der niedrigeren Nettoerlöse (pro Einheit) die Deckungsbeiträge und in Folge der Cash Flow und der Gewinn. Als Folge der hohen Kapazitätsauslastung muss in Anlagen investiert werden, das Geld dazu ist aber wegen des geringeren Cash Flows nur beschränkt verfügbar. Geringerer Cash Flow bedeutet zudem auch, dass weniger in die Evolution investiert werden kann und auch weniger Geld zur Verbesserung der Arbeitsplatzattraktivität zur Verfügung steht. Die AMPEL fällt aus dem Fliessgleichgewicht und, wird nicht rechtzeitig gegengesteuert, wird mittelfristig die Zahlungsunfähigkeit eintreten.

Weiterführende Erklärungen zur AMPEL im Management finden sich im Kap. 1.1. im Buch Management Control-System.

In den folgenden Beiträgen werden die Bstimmungselemente der 5 Top-Controls näher ausgeführt.