Voraussetzungen für Agile Teamfuehrung

«Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens sein Geschäftsmodell und seine Organisation in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen und sich bietende Chancen auszurichten. Das heisst, agil sein bedeutet einerseits reaktiv, flexibel und anpassungsfähig und gleichzeitig proaktiv, initiativ und antizipativ zu handeln (Andreas Diehl ).»

«Agile Methoden umfassen Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking. Als Projektmanagementmethoden dienen sie der Optimierung bestehender Prozesse in Teams und Unternehmen. Quelle: Haufe Akademie, Management Challenges 2022, S. 44/45) ( )». Ebendort heisst es, «… es kommt auf eine Vertrauenskultur an, die Mitarbeiter:innen ermutigt, aktiv und schnell individuelle Lösungen an der direkten Kontaktstelle zu Kund:innen zu entwickeln, anstatt auf zentrale Vorgaben zu warten oder durch zu viele und zu starre bürokratische Planungs-, Kontroll- und Reporting-Aktivitäten gelähmt zu werden.»

Gemäss den Change Beratern Dr. Kraus und Partner «…bezeichnet agile Führung einen Führungsstil, der ein schnelles und flexibles Agieren sowie Reagieren auf veränderte Rahmenbedingungen sowie Markt- und Kundenanforderungen ermöglichen soll. Dabei werden ein Einbezug der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse sowie eine weitreichende Delegation von Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen an die Mitarbeiter bzw. Teams als zentrale Erfolgsfaktoren gesehen.»

Wird agile Führung den Gestaltungselementen des Management-Control-Systems gegenübergestellt, ist zu fragen, welche Planungs- und Steuerungsmethoden und -systeme im Gesamtunternehmen erforderlich sind, damit die Teams selbstverantwortlich, schnell und erfolgreich kundenzentrierte (nach aussen und nach innen) Lösungen erarbeiten können, ohne den Gesamterfolg des Unternehmens zu gefährden oder gar zu vereiteln.

Nehmen die höheren Führungskräfte die im unteren Bereich der Abbildung aufgeführten Aufgaben nicht richtig wahr, fehlen die Grundlagen für den Einsatz agiler Teams. Denn entsprechend ausgebildete Mitarbeitende stehen nicht zur Verfügung, Gebäulichkeiten, Maschinen, Transportmittel und vor allem geeignete Hard- und Software fehlen und oft auch das Geld für die Bezahlung des Personals, der Rohstoffe und der Investitionsgüter.

Aus Unternehmenspolitik und Strategie sind die auf- oder auszubauenden Erfolgspotenziale abzuleiten und in der operativen Planung die dafür notwendigen Mittel zu bewilligen. Erst die mehrjährige Planung kann die Voraussetzungen schaffen, dass agil auf die (meistens) dringlichen Kundenbedürfnisse reagiert werden kann. Vor- und Rückkopplungen zwischen Planung und dispositiver Steuerung sind deshalb ein wesentliches Element, soll Agilität möglich sein (vgl. auch den Beitrag «Planungsstufen».

Masterplan für integrierte Planung und Steuerung

Das Integrierte Management System IMS dient als Masterplan für integrierte Planung und Steuerung. Es stellt die verschiedenen Führungselemente mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten dar. Fredmund Malik hat es, ausgehend vom St. Galler Management-Modell SGMM, entwickelt und in seiner Urform 1981 publiziert. Das IMS zeigt, welche Subsysteme und Elemente für richtiges und gutes Management notwendig und hinreichend sind. Es wird hier als Masterplan für integrierte Planung und Steuerung verwendet.

Die hier präsentierte IMS-Darstellung ist, um den Zugang zur Gestaltung des Informationssystems zu erleichtern, etwas angepasst. Der ursprüngliche Inhalt wurde jedoch nicht verändert.

Die Führungsthemen und die erforderlichen Instrumente werden in vier Quadranten präsentiert.

In der senkrechten Gliederung wird zwischen unternehmensbezogenen (linke Hälfte, Quadranten 1 und 2) und mitarbeiterbezogenen Elementen der Führung (rechte Hälfte, Quadranten 3 und 4) gegliedert. Waagrecht wird der Zeithorizont des Instrumenteneinsatzes dargestellt. Die obere Hälfte gruppiert die Themen mit überjährigen Zeithorizonten, die untere diejenigen, welche sich direkt aus der operativen und dispositiven Führung ergeben.

Masterplan für integrierte Planung und Steuerung

In Quadrant 1 links oben sind die Planungs-/Führungsstufen (vgl. die Seite Jede Planungsstufe beantwortet andere Fragen) zu erkennen, welche vom Unternehmenszweck bis zur Jahresplanung reichen.

- Projekte sind auf der Abgrenzungslinie zwischen unternehmens- und mitarbeiterbezogen aufgeführt. Dies deshalb, weil sich echte Projekte meistens aus der strategischen und aus der mittelfristigen Planung entwickeln. Für ihre Realisierung müssen sich die in einem Planjahr zu erreichenden Teilresultate in den persönlichen Jahreszielen der beauftragten Projektleiter und (-Mitarbeiter) wiederfinden. Aus Platzgründen ist das Kästchen „Projekte“ im überjährigen Bereich platziert. Über- und unterjährige Projekte sollen sich mit ihren Meilensteinen (zu erreichende Teilziele) in den persönlichen Jahreszielen ebenfalls finden.
- Organisatorische Strukturen und Prozesse werden aus den strategischen Absichten und Plänen sowie aus den funktionalen Konzepten abgeleitet, was sich auf die operative Planung und auf die Zuweisung von Aufgaben (Funktionen) und Verantwortungen auswirkt. Diese Aufgaben und Zuständigkeiten lassen sich mit dem Funktionendiagramm dokumentieren.
- Die Verwirklichung von Strategien und funktionalen Konzepten erfordert Managementkapazität. Deshalb sind sowohl der Führungskräftebedarf als auch die Entwicklung des Führungsnachwuchses im Informationssystem zu qualifizieren und zu quantifizieren (Quadrant 3).
- In Quadrant 4 rechts unten findet sich der Weg der Umsetzung der Jahresziele einzelner Personen in Arbeitsresultate. Mit Führung durch Zielvereinbarung (MBO) werden persönliche Ziele und Aufträge aus höherstufigen Zielen oder Projekten abgeleitet. Auch die Prinzipien der Delegation und der Selbstorganisation sind im Umsetzungsweg enthalten. Es ergibt sich die Verantwortung für die Zielerreichung und die Ermöglichung der Selbstkontrolle (vgl. „Messbare Ziele vereinbaren„). Management Control ist darauf angewiesen, dass Ziele im Informationssystem dokumentiert sind und erreichte Resultate nach Quantitäten, Qualitäten, Terminen und Ergebnissen (QQTE) verfolgt werden können.
- Über die Leistungsbewertung erfolgt die Rückkopplung der erzielten Resultate zum Auftrag der Person oder der Führungsfunktion in Quadrant 3 oben rechts. Dort sind ebenfalls die Fragen zum Bedarf an Fach- und Führungskompetenzen zu bearbeiten und in der mehrjährigen Planung zu berücksichtigen. Die aufzubauenden (Management-) Potenziale bilden wiederum eine Voraussetzung für die Erreichung der strategischen und operativen Ziele, welche in Quadrant 1 bestimmt wurden.
- In Quadrant 2 unten links erfolgt die unterjährige (dispositive oder taktische) Steuerung der Zielerreichung. Dazu ist es erforderlich, die gesamten Prozesse und Strukturen des Unternehmens in Datenbanken abzubilden. Die Daten müssen im Informationssystem einerseits als Planwerte enthalten sein, damit die Planungsrechnung erstellt werden kann. Andererseits ist das reale Geschehen bis in alle ergebnisbestimmenden und entscheidungsrelevanten Einzelheiten mengen-, zeit- und wertbezogen abzubilden. Auf dieser untersten Ebene (Kunden, Produkte, Einzelprozesse, eingekaufte Materialien, Betriebsstoffe und Dienstleistungen sowie vorhandene Anlagen) entsteht die Datenbasis für die integrierte Planung und Steuerung. Die Planung und Erfassung auf der untersten Ebene ist auch unumgänglich, weil die Daten je nach Fragestellung mehrdimensional auswertbar und zu höheren Gattungsbegriffen verdichtbar sein müssen.
- Dieses Informationssystem wird meistens mit Hilfe eines ERP-Systems (Enterprise Resource Planning) realisiert. Voll ausgebaute ERP-Systeme reichen von der Kundengewinnung über die Forschung und Entwicklung, über die Warenwirtschaft und die Produktion bis zur Lohnadministration, zur Anlagenwirtschaft sowie zum innerbetrieblichen Rechnungswesen und zur Buchhaltung. Dadurch können sie die Anforderungen der Jahresplanung und der dispositiven Steuerung für Plan, Soll und Ist abdecken.
- Controlling schließlich ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich (vgl. Beitrag Controller, Manager und Entscheidungen). Mithilfe von Vorkopplungen (Unternehmenspolitik und Strategie) und Rückkopplungen (Vergleich des Erreichten mit dem Geplanten) versuchen die Führungskräfte, zukunftsbestimmende Pläne aufzubereiten, deren Realisierung zu entscheiden und in der Folge zu beurteilen, inwieweit deren Umsetzung schon gelungen ist. Erkenntnisse aus dem Controlling-Prozess können Auswirkungen in allen Planungsstufen hervorrufen. Deshalb ist der Controlling-Prozess überlappend in den Quadranten 1 und 2 angeordnet.

Persönliche Jahresziele im Zentrum

Die persönlichen Jahresziele sind genau in der Mitte des integrierten Management Systems, weil sie die im Planjahr zu erreichenden Resultate der einzelnen (Führungs-) Person in mess- oder überprüfbarer Form beschreiben. Damit diese Personen ihren Zielerreichungsfortschritt beurteilen können (Selbstkontrolle), soll das ERP-System die Datenbasis bilden, um regelmässige Plan-Ist-Vergleiche zu generieren.

Das IMS bildet in diesem Blog den Bauplan für die Gestaltung des integralen Management-Control-Systems.