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Objectives and Key Results

OKR Objectives and Key Results

Konsequente Zielorientierung = Schlüssel zum Erfolg

OKR Objectives and Key Results

Ideen sind einfach, Umsetzung ist alles!

Konsequente Zielorientierung ist der Schlüssel für nachhaltigen Erfolg

Das ist das Mantra von John Doerr, dem Berater von Google und anderen erfolgreichen Unternehmen, welche die OKR-Systematik eingeführt und sie als Grundlage für sensationelle Erfolge in Entwicklung und Ergebnissen sehen (vgl. J. Doerr, OKR Objectives and Key Results, deutsche Übersetzung von K. Moeller und Kollegen, S. 21).

In seinem Buch belegt Doerr an zahlreichen realen Beispielen aus Weltkonzernen und kleinen Unternehmen, dass konsequente Zielorientierung ein unabdingbarer Schlüssel für nachhaltigen Erfolg ist.

Das Konzept, mit Zielen zu führen ist nicht neu. Peter Drucker hat schon 1954 in seiner Publikation «The Practice of Management» den Grundstein für diese Systematik gelegt. George Odiorne hat das theoretische Konzept zur Führung mit Zielen (Management by Objectives) MBO beschrieben und die praktische Umsetzung in „The Human Side of Management“ konkretisiert. Wichtig erscheint uns, dass Odiorne erkannte, dass die erfolgreiche Anwendung der MBO-Systematik nur dann eintritt, wenn aus Zielsetzung oder Zielvorgabe eine hierarchieübergreifende Zielvereinbarung wird. Zu den gleichen Erkenntnissen gelangte auch Doerr (OKR-Buch, S. 10).

Ein Objective bestimmt nach Doerr in OKR das «Was?». Ziele sollen aggressiv und dennoch realistisch, greifbar, objektiv und unmissverständlich sein. Ihre Erreichung sollte einen klaren Mehrwert für die Organisation darstellen (vgl. ebenda, S. 226). Die P. Drucker zugeschriebene SMART-Formel (spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und terminiert) bedeutet inhaltlich fast das Gleiche.

Key Results drücken Meilensteine mit den dazugehörenden Ergebnissen aus. Letztere müssen messbar sein, sei es mit Kennzahlen oder mit dokumentierten Resultaten (vgl. ebenda, S. 226).

Führung durch Zielvereinbarung ist seit Jahren ein fester Bestandteil unserer Management-Control-Systematik.  Wir sind deshalb sehr erfreut, dass Doerr mit seinen Beispielen aus der Praxis erfolgreicher Unternehmen zwei Elemente in den Vordergrund rückt: Die Ziele müssen vereinbart werden, damit die zu erreichenden Resultate der einzelnen Zielträger zu den Gesamtzielen der Organisation  passen und jedes Ziel muss in mess- oder mindestens überprüfbarer Form festgelegt werden. Jede Führungsperson wird aus ihrer Erfahrung bestätigen, dass Ziele zu finden verhältnismässig einfach ist, Ziele zu realisieren jedoch sehr anstrengend.

Ziele im Management-Control-System dokumentieren.

Ziele, ihre Messgrössen und die erreichten Resultate sind nach unserer Auffassung im Management-Control-System zu dokumentieren. Google geht sogar so weit, dass jeder Mitarbeiter alle Ziele, also auch diejenigen seiner Kollegen, Chefs und sogar der Konzernleitung einsehen kann.

Führung durch Zielvereinbarung ist im integralen Managementsystem komplett mit dem Führungskreislauf verwoben, dient doch Letzterer auch der Resultatfeststellung und der Suche nach Korrekturmassnahmen, wenn ein Ziel nicht vollständig erreicht wurde. In den verschiedenen Planungs- oder Führungsstufen (Unternehmenspolitik, Strategie, operative Führung) gilt es ebenfalls Ziele zu vereinbaren, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und, dem Führungskreislauf entsprechend, zu analysieren, ob die Absichten zu Resultaten wurden.

Diese OKR-Zusammenhänge sind folglich auch Determinanten für die Gestaltung des Management-Control-Systems.

Messbare Ziele vereinbaren

Ziele sind vorweggenommene Resultate

Ohne Ziel gibt es keinen Erfolg

Messbare Ziele

Ein Leichtathlet nimmt sich vor, den nächsten Wettbewerb als einer der drei Besten abzuschliessen. Erreicht er Rang 3 oder besser, ist er erfolgreich.

In einer Produktion wird ein Effizienzziel von 3% vereinbart. Es ist dann erreicht, wenn die Fertigungskosten pro Stück mindestens 3% niedriger sind als im Vorjahr.

Es gilt, zu erreichende Resultate als Ziele festzulegen, um überhaupt beurteilen zu können, ob ein Ziel erreicht wurde. Ziele sind zu erreichende Resultate oder Zustände. Deshalb sind sie mess-oder mindestens überprüfbar zu formulieren.

Zielvereinbarung

Zielinhalte und Zielhöhen müssen vereinbart werden. Denn einerseits sollte ein Ziel für die übernehmende Person eine Herausforderung sein und andererseits sollte es mit Anstrengung erreichbar sein. Eine Zielvorgabe  oder Zielsetzung bewirkt im Zielträger eher eine Abwehrhaltung und wird kaum akzeptiert.

Ziele sollten primär für ein Planjahr formuliert werden. Damit werden sie besser mit der Jahresplanung abstimmbar und es kann im Jahresverlauf verfolgt werden, wie weit die Zielerreichung schon gediehen ist. Unternehmenspolitische, strategische und mittelfristige Ziele bilden die Grundlage für die Festlegung von Jahreszielen. Auch für Letztere gilt, dass sie als zu erreichende Zustände oder Resultate zu formulieren sind.