Management Control plant, steuert und misst die Umsetzung von Leitlinien, Strategien und operativen Zielen.
Management Control
Management Control ist der Prozess mit dem Führungskräfte aller hierarchischen Ebenen sicherstellen, dass ihre strategischen Intentionen realisiert werden (vgl. dazu in den Literaturhinweisen die Definitionen von R. Simons (in „Levers of Control“) und R. Anthony/V. Govindarajan (in „Management Control“).
Management Control plant, steuert und misst die Umsetzung von Leitlinien, Strategien und operativen Zielen. Management Control steht damit für die Gesamtheit der Führungsaufgaben zur Umsetzung und Verfolgung von Entscheidungen. Der deutsche Begriff „Unternehmenssteuerung“ ist nicht so umfassend, kommt Management Control aber nahe.
Management Control bedeutet:
Berücksichtigung aller Umwelt- und Innenweltdimensionen
Anpassung der Ziele und Pläne an Veränderungen in den Unternehmensumwelten
Festlegung intern zu erreichender operativer Resultate im unter- und überjährigen Zeithorizont
Vergleich von Plan zu Soll und Ist für jede Führungskraft.
Da sind die Elemente für die nachhaltig erfolgreiche Weiterentwicklung eines Unternehmens.
Management Control-System
Zum Management Control System gehören grundlegende Dokumente wie die Unternehmenspolitik und ausformulierte Strategien sowie Instrumente, welche die operative Umsetzung planen und messen helfen und die Koordination zwischen den Teilsystemen einer Organisation ermöglichen.
Basierend auf ihren eigenen Einschätzungen und Zielen wollen die Manager ihre Mitarbeitenden dahin führen, dass Strategien und weitere Pläne umgesetzt werden. Die dazu erforderlichen Planungs- und Steuerungsinstrumente erforderlich. Deren Gesamtheit bezeichnen wir als Management Control-System.
Das Management Control-System ist die umfassende Informationsbasis für ganzheitliche Unternehmenssteuerung.
Ein Management Control-System hilft allen Führungskräften integriert zu planen und zu steuern. Dadurch verbessert es die unternehmensweite Koordination sowie die ganzheitliche Zielerreichung. Drei Hauptsysteme zur Realisierung von Management Control:
Frühwarnung +Vorsteuerung +Management Accounting
Frühwarnung
Frühwarnung soll Chancen und Risiken (opportunities and threats) in den verschiedenen Unternehmens-Teilumwelten erkennen, strukturieren und soweit möglich messbar machen. Schwache Signale sind in den Umwelten zu finden, damit unternehmensbezogene Frühwarnindikatoren erkannt und verfolgt werden können. Diese sollen Input zum Aufbau neuer Erfolgspotenziale (Strenghts) und zur Verhinderung von Schwächen (Weaknesses) beschreiben. Frühwarnindikatoren sind für die eigene strategische und operative Planung massgeblich
Vorsteuerung
Chancen zu ergreifen erfordert es, die dafür notwendigen Erfolgspotenziale im Unternehmen aufzubauen und bereitzuhalten. Erfolgspotenziale können entstehen aus besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals, grosser Managementkapazität, geeigneten Kenntnissen für die Marktbearbeitung, neuen Produkten oder Dienstleistungen, Vorteilen durch umfassende Prozessintegration oder besonders geeignete Herstellungsanlagen. Schwächen (Weaknesses) können eventuell die Umsetzung von Chancen in operative Erfolge verhindern.
Interne Stärken lassen sich meistens nur in Zeiträumen von mehreren Jahren aufbauen (oder zukaufen). Zur Vorbereitung der operativen Pläne und Budgets sind Kenngrössen zu finden, welche gewollte Entwicklungen vorausschauend messen können. Drei Beispiele:
Entwicklung der Managementkapazität (Anzahl potenzieller Führungskräfte im Verhältnis zu bestehenden),
Entwicklung der Termineinhaltung in Projekten und bei der Lieferbereitschaft,
Fortschritte bei der Neukundengewinnung pro Zeiteinheit.
Insoweit Schwächen in einer Organisation die Folge sachlicher oder fachlicher Kenntnis- und Anwendungslücken sind, lassen sie sich oft durch Aus- und Weiterbildung oder durch Einstellung entsprechend geeigneter Personen mindern. Schwächen, die in der einzelnen Person begründet sind, lassen kaum beseitigen,insbesondere dann, wenn Mitarbeitende zwar sehr gute Resultate erbringen, solange sie auf sich selbst gestellt arbeiten können, sich aber in Teams nicht wohl fühlen.
Kenngrössen zur Beurteilung der Entwicklung von Erfolgspotenzialen (Auf- und Ausbau zukünftig relevanter Stärken und Minderung vorhandener Schwächen) werden im Gegensatz zu Frühwarndaten zur Hauptsache aus unternehmensinternen Daten gewonnen. Weil die dazu verwendeten Daten als Grundlage der mittelfristigen Planung dienen, müssen sie vor der eigentlichen operativen Planung verfügbar sein. Sie sind der interne Input für Planungsentscheide. Deshalb bezeichnen wir sie als Vorsteuerungsgrössen.
Management Accounting
Im operativen Bereich (Mittelfrist- und Jahresplanung sowie Disposition) werden Pläne detailliert und die damit verbundenen Ziele festgelegt und hoffentlich auch umgesetzt. ManagementAccounting soll es den Führungskräften aller hierarchischen Ebenen ermöglichen, ihre Pläne entsprechend der erbrachten Leistungen ins Soll zu überführen sowie Soll-Ist-Vergleiche zu erstellen.
Ein Soll-Ist-Vergleich ist dazu da, Ansatzpunkte zu finden, welche in den nächsten Perioden (z.B. Monaten) zur definitiven Zielerreichung führen. Er wird in Geldwerten erstellt, um unterschiedliche Verbräuche und Leistungen gleichnamig und damit vergleichbar zu machen.
Dies erfordert eine konsequent führungsorientierte Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnis-Rechnung (KLEER). Sie muss Plan, Soll, Ist und Forecast abbilden können. Die datenmässige Grundlage einer KLEER stammt aus den Dispositionssystemen (Enterprise Resource Planning Systems (ERP)) und aus den Rechnungswesen-Vorsystemen (Auftragserfassung und Fakturierung, Personaladministration, Materialwirtschaft, Anlagenbuchhaltung).
