Interne Aufgaben

Interne Aufgaben beanspruchen einen zunehmenden Anteil der Gesamtkosten. Deshalb sind sie zu planen, zu erfassen und zu bewerten.

Interne Aufgaben

Interne Aufgaben sind unser Sammelbegriff für alle in einem Unternehmen auszuführenden Arbeiten, welche nicht direkt durch die hergestellten Einheiten oder durch echten innerbetrieblichen Leistungsaustausch verursacht werden. Sie stehen nur in einem indirekten Zusammenhang zu den produzierten oder verkauften Produkten und Services. Den Begriff schreiben wir mit einem grossen „I“, um sie von den produkt- oder auftragsbezogenen Leistungen abzugrenzen. Beispiele:

- Management-, Planungs- und Steuerungsarbeiten in allen Bereichen
- Arbeiten der gesamten verkaufsorientierten Bereiche
- Die gesamte Produktionsplanung und -steuerung sowie die Arbeitsvorbereitung
- Arbeiten des Personalbereichs, der Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie der Zeitaufwand für Aus- und Weiterbildung
- Arbeiten der Funktionen Einkauf, Lager, Spedition
- Aufgaben für die Weiterentwicklung und den Betrieb der gesamten Informationstechnologie soweit es sich nicht um Bestellungen einzelner Bereiche und damit um innerbetrieblichen Leistungsaustausch handelt.
- Bereithaltung von betriebsbereiten Gebäuden, Firmengeländen, Installationen und Maschinen
- Administrative Arbeiten zur Erfüllung gesetzlicher Vorschriften.

Gemeinsam ist diesen Internen Aufgaben, dass sie für die Leistungsbereitschaft der Organisation erbracht werden. Wie viel Arbeitskapazität von Mitarbeitenden oder Anlagekapazitäten aufgebaut und bereitgestellt wird, entscheiden die Führungskräfte im Rahmen der strategischen und der operativen Planung.

Planung des Stundenbedarfs für Interne Aufgaben

In vielen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen fallen heute mehr als 50% der gesamten Personalkosten für Interne Aufgaben an. Deshalb ist der Stundenbedarf für diese Aufgaben in jeder Kostenstelle zu planen und zu erfassen.

Die Schwierigkeit besteht darin, verlässliche Stundenbedarfe für Interne Aufgaben und pro Kostenstelle zu planen. Das ist zum einen darin begründet, dass Personen in diesen Bereichen unterschiedlichste Aufgaben mehr oder weniger parallel ausüben. Zum anderen wird nur in wenigen Unternehmen eine Erfassung der Zeitverbräuche für Interne Aufgaben betrieben. Das erschwert die Bedarfsplaung. Um Kapazitäten und den Kostenblock für Interne Aufgaben besser in den Griff zu bekommen, empfehlen wir deshalb schon seit Jahren, auch die Arbeitszeiten für Interne Aufgaben mit der Betriebsdatenerfassung zu erheben. Die Präsenzzeit einer Person kann zwar mittels Zeiterfassungsgeräten recht einfach gemessen werden, doch werden viele Führungskräfte gar nicht verpflichtet, diese Erfassung auch für sich selbst durchzuführen. Für welche Arbeiten die Zeit verbraucht wurde, ist aus der Präsenzzeiterfassung nicht auswertbar.

Schon die Planung der Aufgabenarten in den internen Bereichen generiert nach unserer Erfahrung wichtige Erkenntnisse für die Kapazitätsplanung. Dazu werden zuerst die Aufgaben in sechs Gruppen gegliedert, welche fast in jeder Kostenstelle vorkommen:

Nach Bedarf können in einzelnen Kostenstellen für die Sachaufgaben (5) Untergruppen erstellt werden. Im Verkaufsbereich wären das z.B.:

- Ansprache potenzieller Kunden,
- Betreuung bestehender Kunden, Angebotserstellung,
- Kapazitätsbedarf für Vertragsverhandlung.

In der Personalabteilung ist denkbar:

- Personalgewinnung und -selektion, Lohnabrechnung und Sozialversicherungen,
- Personal- und Krankenbetreuung,
- Dokumentation des Management- und Fachkräftepotenzials.

Schon die Planung in diesem Detaillierungsgrad generiert Nutzen für das Gesamtunternehmen. Da die Mitarbeitenden die Leistungserfassung für die effektiv angefallenen Zeiten meistens nur widerwillig ausfüllen wollen, ist eine anwenderfreundliche und damit weitgehend automatisierte Erfassungsapplikation einzurichten.

Im Bereich der direkt produktbezogenen Leistungen und des Produktionsmanagements wurden dank der Lean Production-Bewegung schon beeindruckende Verbesserungen erreicht. Nun gilt es, die Erkenntnisse auch in Lean Administration anzuwenden (vgl. die entsprechenden Beispiele im Themenbereich Lean Management.

Planungsabhängigkeiten

Teilpläne gegenseitig abstimmen = koordinieren.

Planungsabhängigkeiten

Integriert zu planen und zu steuern bedeutet, die Pläne aufeinander abzustimmen. Denn ganzheitliche Koordination schafft eine zentrale Grundlage für ein erfreuliches Ergebnis. Aus diesem Grund und zur Ableitung der detaillierten Anforderungen an das integrierte Gesamtsystem werden nachstehend die Planungsabhängigkeiten zwischen den verschiedenen Teilplänen behandelt.

Koordination

Ausgangspunkte sind die Resultate aus den Beiträgen «Vom Markt ins Unternehmen planen» und «Vom Planumsatz zum Plan-Nettoerlös», nämlich die geplanten Absatzmengen und Nettoumsätze/Nettoerlöse (1 in der Graphik). Daraus leitet die für die Jahres-Produktionsplanung zuständige Person das Fertigungsprogramm, auch Grobplan oder Produktionsplan (2) genannt, ab. Unter Beachtung der Planabsatzmengen und der Lagerbestände gilt es pro Artikel festzulegen, von welchem Fertigprodukt wie viele Einheiten hergestellt werden sollen. Dabei sind folgende Faktoren mitbestimmend:

- Stücklisten (3): Ein Beispiel einer Stückliste findet sich im Beitrag Management Accounting und Pizzateig. Es zeigt, welche Rohstoffe in welchen Mengen bereitzulegen sind, damit der Pizzateig gelingt.
- Losgrössen, Rüstmaterial und Ausschuss (3) Auch diese Angaben sind im Pizzateig-Beispiel enthalten. Der Teig soll für vier Pizzen von 20cm Durchmesser reichen, es braucht etwas Mehl, um den Teig auszuwallen und die beim Zuschneiden in die runde Form anfallenden Abschnitte sind eigentlich Ausschuss, der für eine kleine Dekorations-Teigfigur verwendet werden könnte, sonst aber im Abfall landet.
- Bestandsziele mengen- und wertmässig, sowie jederzeitige Lieferbereitschaft (4). Hier prallen unterschiedliche Interessen aufeinander: Der Produktionschef möchte möglichst grosse Lose produzieren können, damit sich die Verbräuche für Rüsten und Ausschuss auf möglichst viele Fertigeinheiten verteilen. Der Einkäufer hat ebenfalls ein Interesse an grossen Losen, weil er so grössere Quantitäten bestellen und dadurch günstigere Einstandspreise verhandeln kann. Der Verkäufer will immer genügend Fertigprodukte am Lager vorfinden, damit er jedes Kundenbedürfnis umgehend befriedigen und dadurch Umsatz generieren kann. Der Finanzchef hat jedoch keine Freude an grossen Losen, weil dadurch im Durchschnitt mehr Einheiten und damit auch mehr Wert an Lager liegen. Das Geld zur Finanzierung dieser Bestände muss er beschaffen (Bankkredite oder eingeschossenes Kapital der Eigner). Zudem sieht der Return on Investment (Gewinn vor Abzug von Steuern und Zinsen) ins Verhältnis gesetzt zum investierten Vermögen) schlechter aus, wenn der Gewinn gleichbleibt, die Bestandswerte aber steigen. Letzteres lässt das Unternehmen für externe Betrachter (Banker und potenzielle Investoren) weniger interessant erscheinen. Der Finanzchef wird folglich niedrigere Bestände wollen.

Auf Basis dieser Diskussionen legt der Produktionsplaner für jeden herzustellenden Artikel die Planmenge fest. Dies ergibt den Produktionsplan des Jahres. Durch Multiplikation der Planmenge pro Artikel mit den Vorgabemengen in den Stücklisten resultiert der Materialbedarf für Rohstoffe und Halbfabrikate.

Verdichtet pro Rohstoff entsteht die Materialbedarfsplanung (5, Material Requirements Planning MRP). Sie ermöglicht es dem Einkaufsverantwortlichen, Verhandlungen über Preise und Konditionen mit den potenziellen Lieferanten zu führen (6). Letztere sind sehr daran interessiert, Jahreskontingente abzuschliessen, weil sie so die eigenen Kapazitäten besser auf den voraussichtlichen Bedarf ausrichten und dadurch ebenfalls günstiger produzieren können.

Planungsabhängigkeiten zwischen den Teilsystemen

Sind die herzustellenden Mengen pro Artikel aus dem Fertigungsprogramm bekannt, kann der Zeitbedarf geplant werden. Voraussetzung dafür sind die Arbeitspläne (7). Ebenfalls im Beitrag Pizzateig und Management Accounting wurden die einzelnen Prozesse für die Herstellung des Pizzateigs beschrieben. Im Arbeitsplan sind die Arbeitszeiten pro Prozessschritt festgehalten, die es einzuhalten gilt, wenn Fachkundige diese Arbeitsgänge abwickeln. In diesem Beispiel ist auch mit Rüst- und Aufräumzeiten zu rechnen, welche dem Produkt «Pizzateig» eindeutig zuzuordnen sind. Die Planherstellmengen werden positionsweise mit diesen Vorgabezeiten ausmultipliziert. Die Rüstzeiten und eventuelle Bearbeitungszeiten für den Ausschuss werden mit der vorgesehenen Anzahl Lose pro Artikel multipliziert.

Durch Addition aller Bearbeitungs-, Rüst- und Ausschusszeiten ergibt sich die vorzusehende Planbeschäftigung der direkt am Produktionsprozess beteiligten Kostenstellen. Die Planbeschäftigung wird einerseits für die Kostenstellenplanung (15) und andererseits für die Bestimmung der personellen (Personalplan (13)) und maschinellen Kapazitäten (Kapazitätsangebot (9)) benötigt.

Servicebereiche, Interne Aufgaben und Projekte

Interne Servicebereiche (10) ermöglichen es, dass die anderen Kostenstellen überhaupt arbeiten können. Beispiele sind: Werkstätten, interne Transporte, Energieversorgung (Strom, Dampf, Druckluft). Arbeit und Kosten der Servicebereiche sind ebenfalls zu planen, hängen sie doch vom Bedarf der beziehenden Kostenstellen ab (interner Leistungsaustausch (10)).

Sinngemäss werden notwendige Arbeitszeiten und maschinelle Kapazitäten für die vorgesehenen Projekte (12) geplant.

Als Interne Aufgaben (11) werden alle Tätigkeiten zusammengefasst, welche für die Leistungsbereitschaft eines Unternehmens notwendig sind, deren Verbräuche aber nur indirekt durch die geplante Herstellung verursacht werden. Dazu gehören alle Führungs-, Planungs- und administrativen Arbeiten inklusive Verkauf, Informationstechnologie, Gebäude und -unterhalt, Personaladministration und Rechnungswesen.

Der Personalbedarfsplan (13) und die zur Umsetzung des Gesamtplans erforderlichen Investitionen (14) können erst am Ende der Gesamtplanung fertiggestellt werden, da die vorgelagerten Bereiche den Bedarf bestimmen.

Für die Gestaltung des Management-Control-Systems ist zu beachten, dass bisher ausnahmslos von Mengen, Leistungen, Zeiten und Kapazitäten gesprochen wurde. Erst in der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (KLEER (15,16,17)) und im Rechnungswesen werden Geld und Werte in die Gesamtbetrachtung einbezogen.

Vom Markt ausgehend planen

Den Planabsatz pro Marktdimension planen

Vom Markt ausgehend planen

Vom Markt ausgehend planen ist eine zentrale Anforderung im Management Control. Es gilt, pro Planjahr zu erreichende Absatzmengen- und Umsatzziele festzulegen und dabei die strategischen Ziele zu beachten. Sowohl für Dienstleistungen als auch für physische Produkte sind Planabsatzmengen pro Artikel zu bestimmen (vgl. den Beitrag Strategie und funktionale Konzepte). Daraus werden in einem Folgeschritt die Planproduktions- oder Planeinkaufsmengen abgeleitet.

Kunden- und Produktdimensionen

Absatz- und Umsatzplanung kann in unterschiedlichen Granularitätsstufen erfolgen, beispielsweise nach Sortimenten, nach Produktgruppen oder nach Einzelartikeln. Es lohnt sich, die detaillierteste Ebene, also den Einzelartikel zu planen, da die Produktion ihre Kapazitäten so besser der erwarteten Nachfrage anpassen kann. Bei umfangreichen Sortimenten bedeutet die Planung des Einzelartikels jedoch einen immensen Arbeitsaufwand, den die Verkäufer gar nicht leisten können. In solchen Fällen kommen statistische Verteilungen auf Basis bisheriger Erfahrungen zum Zug.

Zur Verbesserung der Planungsqualität sind auch «die Märkte» tiefer zu gliedern, da die Nachfrage von den Marktstrukturen, den dort vorhandenen Marktpotenzialen und von der eigenen Marktbearbeitung abhängig ist.

Üblich ist die geographische Gliederung der Absatzmärkte nach Ländern und darin nach Verkaufsgebieten. Zunehmend werden die Absatzkanäle relevant, z.B. Direktverkauf, Verkauf über Händler oder Agenten sowie Online-Verkauf.

Für die Gestaltung der Marktbearbeitung ist zu beachten, dass Absatzmittler den Kaufentscheid eines Endkunden stark beeinflussen können. Absatzmittler sind z.B. Architekten, Ärzte, Ingenieure, Ernährungsberater und zunehmend Influencer in den elektronischen Medien. Sollen für die ganzheitliche Planung Planabsatzmengen und Planumsätze pro herzustellenden / einzukaufenden Artikel das Resultat sein, sind somit folgende Dimensionen miteinander zu verbinden:

Schon in kleinen Unternehmen führt diese Mehrdimensionalität zu umfangreichen Tabellen. Im Beispielunternehmen Ringbuch AG sollen vier Verkaufsregionsverantwortliche je für ihren Bereich die Planabsätze für 42 Einzelartikel festlegen. Das ergibt schon 4 x 42 = 168 Einträge, welche dann nach Produktgruppen und Sortimenten verdichtet werden können. Damit ist die Marktdimension noch nicht berücksichtigt. Jeder der 50 Kunden kann die 42 Artikel kaufen, was dann 2’600 Planungseinträge zur Folge hätte. Während der Planungsarbeit können die Verkäufer ihre Kunden nicht betreuen, was weniger Umsatz bedeutet.

Planabsatzmengen festlegen

Die Verkaufsleitung erwartet deshalb, dass jeder Gebietsverantwortliche für das Planjahr die Absatzmenge pro Produktgruppe plant, was sieben Einträge erfordert (Gelb = Eingabefelder). Als Orientierungsgrundlage erhält der Planende die statistische Auswertung der Vorjahresabsätze (12 letzte vollständige Monate) geliefert.

Plan-Absatzmengen pro Produktgruppe für ein Verkaufsgebiet

Vom Markt ausgehend planen: Planabsatzmengen pro Artikel in Verkaufsgebiet 201

Neue Kunden können dazu kommen, bestehende ihr Geschäft aufgeben oder von anderen Unternehmen übernommen werden. Deshalb können die Gebietsverantwortlichen in der abschliessenden Darstellung noch Korrekturen der Planabsatzmengen pro Artikel vornehmen. Die Vorgehensweise wird im Simulationsmodell zum Buch «Management-Control-System» in allen Einzelheiten dargestellt.

Werden alle Gebietspläne zusammengefasst, entsteht die Absatzmengenplanung des gesamten Unternehmens. Deren Erreichung verantwortet der oberste Verkaufschef. Sie bildet die Grundlage für die Umsatz- und Nettoerlösplanung sowie für die Festlegung der Plan-Produktionsmengen.

Vom Markt ausgehend planen: Kunden- und Produktdimension