Planung dauert zu lang

Aktualisiert am 10. Mai 2024 durch Lukas Rieder Dr. oec.

Planung dauert zu lang

Viele Führungskräfte klagen, der Planungsprozess beanspruche zu viel Arbeits- und Kalenderzeit  und dauere zu lang. Das ist normal. Denn die Planungsarbeit erfordert Zeit,

• • die beim Verkaufen, Produzieren, Administrieren fehlt,
  • in der man sich mit der unsicheren Zukunft auseinandersetzen und Annahmen treffen muss,
  • für die gegenseitige Abstimmung und Terminierung, sowie
  • für die Entscheidungen, welche Resultate wann zu erreichen sind und was dazu bereitstehen muss.

Vor sich hin zu arbeiten ist weniger herausfordernd, als Ziele festzulegen und ihre Realisierung zu planen. Doch ohne Planung fehlt die übergreifende Koordination und die Resultate bis hin zur Auszahlung des Gehalts werden zu Zufällen.

Integrierte und umfassende Planung ist die Voraussetzung für die Überlebensfähigkeit jeder Organisation (auch einer Familie). Die Frage ist, welche Planungsinhalte wann relevant sind und wie der Planungsprozess im Jahreskalender zu takten ist, damit die gewünschten Resultate wirklich erreicht werden können.

Planungskalender und Planungsinhalte

Wer Ziele oder Planwerte festlegen soll, will den Istzustand, also den Ausgangspunkt, und die nähere zu erwartende Zukunft möglichst genau kennen. Das führt dazu, dass die definitive Zielbestimmung möglichst lange hinausgezögert wird. Deshalb empfiehlt es sich, die verschiedenen Teilpläne mit ihren erforderlichen Fertigstellungsterminen in einem Planungskalender festzuhalten.

Wird die komplette Erarbeitung der Pläne ausgehend vom Freigabebeschluss zu Jahreszielen und  Plänen zurückgerechnet, ergibt sich folgender idealtypischer Planungskalender (Annahme: Geschäftsjahr = Kalenderjahr):

1. 1. Um gleich zu Jahresbeginn mit der Verfolgung der neuen Ziele beginnen zu können, sollten die Jahresziele für jede Person am Ende des Vorjahres vereinbart und freigegeben sein. Damit der Vorstand oder der Verwaltungsrat diese Freigabe erteilen können, müssen die gegenseitig abgestimmten Ziele und Budgets aller Ebenen und Bereiche für das nächste Jahr rechtzeitig bekannt sein. Diese Freigabe erfolgt üblicherweise kurz vor Weihnachten. Stimmen die obersten Leitungsgremien den Vorlagen zu, bedeutet dies die Freigabe der Ziele und der Pläne des Folgejahres auf allen Stufen.
   2. Die eigentliche Jahresplanung sollte deshalb im September beginnen, da sie am meisten Abstimmung und damit auch Zeit erfordert. Weil von den Absatzmärkten ins Unternehmen zu planen ist, ergibt sich, dass die Absatz-/Umsatzplanung am Beginn steht. Spätestens Ende Oktober sollten die Plan-Nettoerlöse, die dafür erforderlichen Kapazitäten (Personal und Anlagen) und die wesentlichen Projekte des Folgejahres bestimmt sein, damit im November die Kostenstellenplanung und die Konsolidierung der Pläne erfolgen kann. Dazu sind bis Ende Oktober auch die Planpreise für zu beschaffende Güter und Leistungen festzuhalten, damit Plankalkulationen möglich werden. Die Übermittlung der gesamten Planung an das Top-Management respektive an Verwaltungs- und Aufsichtsräte muss in den ersten Dezembertagen erfolgen, damit sie die Budgetfreigabe vor Weihnachten erteilen können.
   3. Die aktualisierte Mittelfristplanung muss vor der Sommerpause (ca. Ende Juni) fertig sein, damit die Geschäftsleitung darüber beschliessen kann und damit die Controller den Planungsbrief mit den Grundlagen und Eckwerten für die nächste Jahresplanung bis Ende August veröffentlichen können. Die Mittelfristplanung sollte folglich im Mai/Juni aktualisiert werden (vor allem mehrjährige Projekte, F+E-Aufträge, Kapazitäten, Aus- und Weiterbildung, Investitionen), da sie wesentliche Eckwerte für die nächste Jahresplanung enthält.
   4. Die Strategieüberarbeitung sollte deshalb in den Monaten März und April erfolgen. Top-Management und Verwaltungs-/ Aufsichtsrat müssen die aktualisierten Strategien freigeben, weil sie wiederum Inputs für die Mittelfristplanung liefern.
   5. Im Februar/März steht üblicherweise der definitive Vorjahresabschluss bereit, welchen die oberste Leitung bestätigen muss. Bei diesem Treffen gilt es auch, die Unternehmenspolitik (Führungskonzepte, Vision und Leitbild) zu aktualisieren, da eventuelle Änderungen Einfluss auf die strategische Planung haben.
   6. Die Forecasts (Erwartungsrechnungen) liefern einen wesentlichen Input für die Erstellung der Planrechnungen, insbesondere bezüglich zu erwartender Verkäufe und Einstandspreise. Erwartungsrechnungen zu erstellen bedeutet, Einschätzungen über Preis- und Mengenentwicklungen in den Verkaufs- und Beschaffungsmärkten zu erarbeiten, was ebenfalls zeitaufwendig ist. Deshalb sind die Führungskräfte möglichst wenig mit der Forecast-Erstellung zu belasten. Im Widerspruch zu den Rechnungslegungsstandards für börsenkotierte Unternehmen (IFRS und US GAAP), welche jedes Quartal einen Forecast verlangen, empfehlen wir, jährlich nur zwei Forecasts in Auftrag zu geben:

• • • Der Erste soll auf Basis der Istdaten von Januar bis April erarbeitet werden, weil Ostern einmal im März und das andere Mal im April gefeiert wird.
    • Der Zweite soll auf Basis der Istdaten von Januar bis August erstellt werden, weil dann der grösste Teil der Ferien bezogen ist. Dieser zweite Forecast bildet zudem einen wichtigen Input für die Planung des nächsten Jahres, welche wie beschrieben im September beginnen sollte.
    • Ein weiterer Forecast erübrigt sich, da sich dieser auf die ersten vier Monate des Planjahres beziehen würde. Die entsprechenden Daten sind aber schon in der Jahresplanung enthalten.

Die Notwendigkeit des Vorausdenkens führt dazu, dass die Führungskräfte aller Stufen fast das ganze Jahr mit Planung beschäftigt sind. Denn sicherzustellen, dass die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Ressourcen termingerecht verfügbar sind, erfordert unterschiedlich lange Zeiträume sowie in den Planungsstufen die Beantwortung unterschiedlicher Fragen.

.