Aktualisiert am 22. April 2024 durch Lukas Rieder Dr. oec.
Hauptelemente der BSC
Die vier Perspektiven und die Operationalisierung von Strategien sind die Hauptelemente der BSC. Die Balanced Scorecard soll helfen,
den Erfolg der operativen Strategieumsetzung zu beurteilen.
Ob und wie erfolgreich die Umsetzung gelungen ist, kann mittels Rentabilitätskennzahlen wie dem Gewinn vor Steuern und vor Zinsen oder unter Berücksichtigung des zur Gewinnerzielung investierten Vermögens mit dem Return on Investment ROI gemessen werden. Diese Kennzahlen sind jedoch nur die Spitze des Eisbergs. Die Treiber, die zu ihrer Erreichung führ(t)en, sind in der Planung und in der Umsetzung in der gesamten Organisation zu suchen.
In ihren frühen Publikationen gingen Kaplan und Norton davon aus, dass die strategischen Pläne schon bestehen und dass Kenngrössen zu finden sind, mittels welcher deren Umsetzungserfolg gemessen und beurteilt werden kann. Später, z.B. im Buch «The Strategy Focused Organization (2001, Harvard Business School Publishing Corporation)”, konzentrierten sie sich darauf, wie strategische Pläne zu entwickeln und in operative Ziele zu überführen sind.
Vier Entwicklungsperspektiven
Aus der Erkenntnis, dass Gewinne die Folgen von Vorleistungen sind, legten sie vier Entwicklungsperspektiven einer Balanced Scorecard fest:
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- Finanzen: Was erwarten unsere Eigner bezüglich Verzinsung ihrer eingesetzten Gelder?
- Kunden: Wie erfüllen wir die Anforderungen unserer Kunden und sind dabei finanziell erfolgreich?
- Prozesse: Wie sind unsere internen Prozesse zu gestalten und umzusetzen, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen?
- Potenziale: Welche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Engagement müssen unsere Mitarbeitenden mitbringen und anwenden können, um die Prozesse bewältigen zu können und welche Anlagen und Einrichtungen sind dazu notwendig?
Die Erläuterungen zu den vier Perspektiven haben wir aus verschiedenen Publikationen abgeleitet. Es kann sein, dass in einzelnen Organisationen weitere Perspektiven bedeutsam sind, doch empfiehlt es sich, nicht mehr als sechs Perspektiven zu bestimmen, damit die Konzentration auf das Wesentliche erleichtert wird.
Strategien als Vorgaben und die Messbarkeit der Resultate
Kaplan und Norton fordern, dass die Balanced Scorecards auf die für Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte und Bereiche heruntergebrochen und in Form von zu erreichenden Resultaten festgehalten werden. Das ist einerseits für die Entscheidung des Personen- und Mitteleinsatzes notwendig, andererseits um Messgrössen für die Zielerreichung der einzelnen Bereiche festlegen zu können (vgl. Kaplan/Norton, the Stratey-Focused Organization, S. 360f.). Das bedeutet, dass sowohl strategische Pläne als auch die aus ihnen abgeleiteten operativen Pläne erst dann als vereinbarte Ziele gelten können, wenn auch festgehalten wird, wie die Zielerreichung in den einzelnen Führungsbereichen gemessen werden kann. Diese Forderung stimmt mit den im Beitrag «Masterplan für integrierte Planung und Steuerung» formulierten Regeln zur Vereinbarung persönlicher Jahresziele überein. Anders formuliert kann die BSC ihre Wirkung nur dann entfalten, wenn alle Mitarbeitenden wissen, welche Resultate sie erreichen sollen und wie ihre Chefs diese messen werden. Absichtserklärungen oder Tätigkeitsbeschreibungen sind nicht ausreichend (vgl. Führung durch Zielvereinbarung im Beitrag OKR: Ideen sind einfach, Umsetzung ist alles»).
Mess- und überprüfbar formulierte Strategien bilden folglich eine zentrale Voraussetzung für die Ableitung von Balanced Scorecards. Oft werden die Strategiefindung als kreativer Prozess und die strategische Planung und Steuerung nicht klar auseinandergehalten. Strategiefindung basiert auf Ideen, Annahmen und Einschätzungen. Ist eine Strategie beschlossen, muss sie jedoch mit messbaren Zielen konkretisiert und überprüfbar formuliert werden. Ist der Plan nicht mit messbaren Grössen dokumentiert, ist einerseits unklar, welche Resultate zu messen sind und andererseits wie die erreichten Resultate zu beurteilen sind.