Aktualisiert am 29. April 2024 durch Lukas Rieder Dr. oec.
Führungskreislauf und Wertarten
Ein integrierte Planungs- und Steuerungssystem muss den allgemeingültigen Führungskreislauf abbilden können. Daraus ergeben sich die Wertarten Plan, Ist, Abweichung, Forecast (Erwartung).
Jede Führungskraft, ob Gruppenleiter oder CEO, muss ihren Bereich planen und die eingetretenen Ergebnisse messen und beurteilen. Anschliessend wird von ihr erwartet, dass sie Korrekturmassnahmen bestimmt und deren Umsetzungserfolg überwacht. Ihr Chef wird fragen, ob sie auf der Grundlage der bisherigen Resultate und der Wirkung der beschlossenen Korrekturemassnahemn das ursprüngliche Ziel per Jahresende erreichen wird.
Die von einer Führungskraft zu erreichenden Resultate sind inhaltlich und terminlich als Ziele mit dem Chef und den eigenen Mitarbeitenden zu vereinbaren. Das setzt voraus, dass Zielinhalte und Zielhöhen mit den bereitzustellenden Kapazitäten (Menschen, Anlagen, Geld) und mit den verfügbaren Kenntnissen (Know how) abgestimmt werden. Sind zur Zielerreichung Investitionen, Prozessverbesserungen oder Schulungen notwendig, sind die dazu benötigten Geldmittel zu budgetieren und freizugeben. Insoweit dazu Projektaufträge vorzusehen sind, sind diese ebenfalls zu planen.
Die Erwartungsrechnung, meistens Forecast genannt, hilft, im Führungsprozess beurteilen zu können, ob die beschlossenen Korrekturen ausreichen werden, alle vereinbarten Ziele bis zum Jahres- oder Projektende zu erreichen oder ob dazu weitere Massnahmen, evtl. in anderen Bereichen, einzuleiten sind. Wichtig erscheint uns, beim Erstellen von Forecasts von den erwarteten Wirkungen der Korrekturen auszugehen und nicht einfach Planwerte oder Istwerte vergangener Perioden hochzurechnen.
Wertmässige Abweichungen zwischen Plan und Ist können auch darauf zurückzuführen sein, dass in einer Periode mehr oder weniger Leistungen als geplant erstellt wurden. Die jeweils zuständige Führungsperson verlangt in solchen Fällen zu Recht, dass die Istkosten den Plankosten der real erbrachten Leistung, nicht den ursprünglichen Planwerten gegenübergestellt werden. Dies erfordert, dass das Management Accounting auch als Sollkostenrechnung aufgebaut wird.
Planung und Zielvereinbarung laufen parallel
Zielvereinbarung und Planung finden folglich parallel statt. Ihre gegenseitige Abstimmung bildet die Voraussetzung zur Verabschiedung des Budgetbeschlusses (1 + 2).
Die Planumsetzung kann durch verschiedene interne und externe Einflüsse «gestört» werden. Deshalb sind die realen Resultate periodisch zu messen (3) und den Zielen und den Plänen gegenüberzustellen. Dies erfolgt im Plan- / Ist-Vergleich oder noch besser im Soll-Ist-Vergleich (4). Zweck dieses Vergleichs ist es, korrigierende Handlungen (5) zu finden und umzusetzen, welche in den nächsten Berichtsperioden eine verbesserte Zielerreichung ermöglichen werden.
Die Zusammenfassung der sich aus dem allgemeingültigen Führungskreislauf ergebenden Anforderungen ergibt, dass ein entscheidungsadäquates Management-Accounting-System so zu gestalten, dass es:
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- Plan- und Istwerte in Mengen, Leistungen und Werten abbilden kann,
- den Soll-Ist-Vergleich ermöglicht, indem die Ist-Leistungen zu Plankostenansätzen bewertet und erst diese den Istkosten gegenübergestellt werden
- jeder Führungskraft die Möglichkeit schafft, die für den Rest des Planjahres oder eines Projekts erwarteten Leistungen und Werte in ihrem Bereich (meistens Kostenstelle) selbst ins System einzugeben, um so ihre Erwartung (Forecast) quantifizieren zu können.
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Aus dem Führungskreislauf ist weiter abzuleiten, dass sowohl in den Plänen als auch in der Ist-Betrachtung nur Positionen aufzuführen sind, welche die jeweils zuständige Führungsperson selbst direkt beeinflussen und damit auch verantworten kann. Das Management Accounting-System soll deshalb keine Kosten an Kostenstellen oder Produkte verrechnen, wenn der Leistungsempfänger die hinter der Verrechnung stehende Leistung nicht selbst bestimmen kann (keine Fixkostenumlagen).