Aktualisiert am 9. Mai 2024 durch Lukas Rieder Dr. oec.
Gegenstromprinzip
Wer sich mit der Gestaltung nachhaltiger Management-Systeme befasst, landet automatisch bei der Frage, ob top-down oder bottom-up zu planen und zu steuern ist. Die Antwort lautet: Das Gegenstromprinzip anwenden!
Der Beitrag «Planungsstufen» zeigt, dass zuerst zu beantworten ist, was eine Organisation sein oder werden will, bevor die Umsetzung angegangen werden kann. Diese Festlegung trifft ein kleiner Personenkreis, meistens die Eigentümer. In der Unternehmenspolitik halten sie ihre Absichten bezüglich der zu bearbeitenden Märkte und den dafür bereitzustellenden Produkten oder Dienstleistungen fest. Das ist top-down-Führung.
Die mit der Umsetzung beauftragten Führungspersonen konkretisieren in strategischen Plänen, mit welchen Produkten und Dienstleistungen sie die unternehmenspolitischen Absichten in welchen Märkten realisieren wollen (top-down). Bevor sie die Strategie festlegen können, müssen sie sich versichern, dass die operativen Bereiche des Unternehmens in der Lage sein werden, markt- und termingerecht die erforderlichen Produkte und Dienstleistungen herstellen und verkaufen zu können. Dazu benötigen sie die Rückkopplung von den Führungspersonen, welche die Umsetzung übernehmen sollen. Die nachgelagerten Führungskräfte beurteilen aus ihrer operativen Sicht, ob sie die personellen, sachlichen, zeitlichen und finanziellen Spielräume haben, die Strategie operativ umzusetzen. Diese Gegenstrom-Beurteilung kann zur Anpassung von Strategien führen. Wird diese Rückkopplung ausgelassen oder bei der Entscheidungsfindung negiert, entsteht ein grosses Risiko, dass die Strategien mehr kosten werden als sie bringen können.
In der operativen Planung und Steuerung wiederholt sich der Vor- und Rückkopplungskreislauf. Das verfügbare Personal, die vorhandenen Anlagen und die aktuellen Prozesse müssen in der Lage sein, die für die Strategieumsetzung erforderlichen Projekte sach- und termingerecht abzuwickeln, die erforderlichen Verkäufe zu zielkonformen Nettoverkaufserlösen hereinzuholen und die geplanten Fixkosten einzuhalten.
Die Berichterstattung muss bottom-up erfolgen, weil die Istdaten zu Verkäufen, Produktion, Personalentwicklung, Projektfortschritten und Ähnlichem die Voraussetzung zur Ermittlung der Zielerreichung in einer Betrachtungsperiode sind.
Diese Berichte können in der nächsten Planungsrunde nicht vernachlässigt werden, sollen realistische Ziele vereinbart werden. Der Gegenstrom aus Daten und Einschätzungen der realen Umsetzung bildet damit den unverzichtbaren bottom-up-Input für die Festlegung der nächsten Ziele.
Für die Anwendung des Gegenstromprinzips spricht zudem, dass in der strategischen Führung andere, meistens unsicherere Daten aus den Umweltsphären (vgl. den Beitrag «Management Control erfordert Umweltbezug») erhoben und ausgewertet werden als in der operativen Planung und Steuerung. Zudem sind die Zeithorizonte unterschiedlich. Im oberen Teil der Abbildung stehen die zur Strategieumsetzung erforderlichen internen Erfolgspotenziale im Vordergrund. Im unteren Teil wird beurteilt, wie erfolgreich die Umsetzung gelungen ist und wie der Aufbau der zukünftigen Erfolgspotenziale lief. Diese Beurteilung kann dazu führen, dass die Ziele für die nächsten Perioden angepasst werden müssen.
Umwelten und Gegenstromprinzip
Fazit: Von oben nach unten planen ist Voraussetzung, um die zukunftswesentlichen Potenziale einer Organisation zu bestimmen und sie termingerecht zu realisieren. Die operativen Resultate, Engpässe in der Herstellung, Verspätungen in der Forschung und Entwicklung sowie kunden- und lieferantenseitige Engpässe oder ein ausgetrockneter Arbeitsmarkt können jedoch zur Änderung operativer und strategischer Ziele führen. Im Zielbildungs- und im Planungsprozess sind daher Rückkopplungsschleifen einzubauen. Schon oft haben engagierte Mitarbeitende Ideen eingebracht, die zur Neuausrichtung eines Unternehmens führten.
In der agilen Teamführung geht man von selbstverantwortlich handelnden Teams aus. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie ohne Beachtung der übergeordneten Ziele ihren Auftrag ändern können (vgl. «Voraussetzungen fuer agile Teamfuehrung»).