Aktualisiert am 13. März 2024 durch Lukas Rieder Dr. oec.
Profitabilität
Profitabilität bezeichnet die Ertragskraft, also die kurz- und langfristige Möglichkeit wiederkehrende Gewinne zu erzielen. Aus ganzheitlicher Betrachtung hat Profitabilität die zwei Hauptelemente Rentabilität und Produktivität.
Rentabilität:
Ein Verhältnis von zwei Wertgrössen, z.B. Gewinn vor Steuern und Zinsen (Earnings before Interest and Taxes EBIT) dividiert durch das zur EBIT-Erzielung eingesetzte Vermögen (Gesamtvermögensrentabilität oder Return on Investment ROI). Weil im Management Control vom Unternehmen ausgegangen wird, sprechen wir bewusst von Gesamtvermögensrentabilität, denn der Einsatz des Vermögens bringt die Rentabilität hervor. Die Rentabilität des Kapitals ist die Sicht der Geldgeber.
Die Kennzahl ROI sagt aus, wie viele Cents EBIT pro eingesetzten EURO verbleiben.
Dies lässt sich auch auf den Umsatz beziehen: EBIT dividiert durch den fakturierten Umsatz = Umsatzrentabilität (Return on Sales ROS).
Beispiel:
Es werden 1 Mio. Ringbücher zu EUR 4 verkauft (= 4 Mio. Umsatz) und dafür entstehen Gesamtkosten von 3.6 Mio. EUR, was einen EBIT von 0.4 Mio. EUR ergibt und damit eine Umsatzrentabilität von 10%. Können durch Verbesserung der internen Prozesse im Jahr 2 die Anzahl einzusetzender Mitarbeiterstunden, der Materialeinsatz oder die Kosten für Maschinen und Anlagen im Wert von 0.16 Mio. EUR gesenkt werden, steigt die Umsatzrentabilität von 10% auf 14% und der ROI von 20% auf 28%.
Produktivität:
Eine Produktivitätskennzahl ist ein Verhältnis zwischen Output- und Inputmengen, z.B. Anzahl der verkauften Einheiten dividiert durch die dazu notwendigen Arbeitsstunden im Gesamtunternehmen (Arbeitsproduktivität). Weil Mitarbeiterleistung, Maschineneinsatz und Geldeinsatz das Output- / Inputverhältnis verändern können, müssen alle Faktoren des Verhältnisses gleichnamig gemacht werden. Das gelingt am einfachsten mit Geldwerten.
Die Produktivitätssteigerung ist im Beispiel 11.11% (für die 1 Mio. Ringbücher entstanden Kosten von 3.44 Mio. EUR anstatt bisher 3.6 Mio., also 11.11% produktivere Leistungserstellung) .
In den Rentabilitätskennzahlen sind alle Einsatzfaktoren (Mitarbeiter, Rohstoffe, externe Services, Anlagen) mit ihren Preisen enthalten, was bedeutet, dass Preisänderungen in den Beschaffungsmärkten sich direkt auf die Rentabilität auswirken. Produktivitätsverbesserungen hingegen zeigen, dass eine Outputeinheit mit weniger Inputleistungen erbracht wurde.
Daraus ist zu schliessen, dass sich eine Organisation vor allem auf Produktivitätssteigerungen konzentrieren muss, wenn sie im Konkurrenzkampf bestehen und genügend rentabel sein will. Vereinfacht ausgedrückt ist nach Möglichkeiten zu suchen, mit dem gleichen Personal- und Anlagenbestand mehr Einheiten herstellen und verkaufen zu können.
Erfahrungskurve:
Die Erfahrungskurve belegt empirisch die Bedeutung von Produktivitätssteigerungen. B. Henderson (vgl. Literatur) hat mit seinen empirischen Untersuchungen von Input-/Outputverhältnissen für unterschiedlichste Produkte und Märkte den Zusammenhang zwischen Produktivität und Rentabilität analysiert. Daraus hat er die Erfahrungskurve abgeleitet. Sie besagt, dass mit jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Wertschöpfungskosten um 20 – 30% gesenkt werden können. Das gilt für alle Arten von Organisationen, auch für öffentlich-rechtliche und NPO’s.
Beispiel:
Schafft es eine Organisation 1’200 Aufträge mit dem gleichen Personalbestand abzuwickeln, der heute für 1’000 Aufträge eingesetzt wird, steigen die Produktivität entsprechend und als Folge auch die Umsatzrentabilität und der ROI.
Produktivitätssteigerungen sind immer und überall zu suchen. Denn es ist davon auszugehen, dass die Konkurrenz ebenfalls versuchen wird, den Mitteleinsatz pro Outputeinheit zu verringern um ihre Wertschöpfungskosten pro Einheit zu senken und so höhere Rentabilitäten zu generieren.
Die Verheissungen der Erfahrungskurve zu realisieren bedeutet, schon in der mittelfristigen operativen Planung Effizienzgewinne vorzusehen und im Soll-Ist-Vergleich zu messen, ob diese auch umgesetzt wurden. Wird z.B. ein jährliches Effizienzziel von 3% gegenüber Vorjahr vorgesehen, sind Ideen zu finden, wie Vorgabezeiten und Materialverbräuche in der Produktion gesenkt und unternehmensweit der Personaleinsatz pro Produkteinheit verringert werden können. Diese Effizienzziele sind in den Stücklisten, Arbeitsplänen und Kostenstellenplänen zu hinterlegen. Im Management Accounting System können die erreichten Verbesserungen gemessen werden.
Kontinuierliches Steigern der Produktivität bildet unternehmensintern die Voraussetzung für die Erhöhung der Rentabilität.